Читать онлайн «Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена». Страница 25

Чаще бывает лучше воздерживаться от принятия решений – как в повседневных рабочих ситуациях, так и в процессе проведения изменений. Подтверждением этому может служить опыт развертывания и закрепления методов LEAN в области здравоохранения.

На примере больницы Флиндерс и аналогичных учреждений по всему миру можно убедиться, что многое зависит именно от сестринской службы, сотрудники которой хорошо знают и пациентов, и докторов, и саму систему. Сотрудники сестринской службы являются ключевыми проводниками изменений в учреждениях здравоохранения. Их пример в области внедрения изменений поучителен для тех, кто морщится при виде шприцев или крови.

Многие из нас имели неприятности на работе от менеджеров, сочетавших дружелюбие советского партийного босса с душевной теплотой Влада Цепеша (он же – князь Дракула. – Прим. пер.). Такие жесткие руководители страдают недостатком эмоционального интеллекта. Другими словами, их менеджерские качества не компенсируют их недостатки как руководителей. Если вы обратитесь к собственному опыту общения с подобного рода людьми, сможете выявить определенный стереотип: эти боссы ставили превыше всего собственные интересы.

Применительно к руководству эмоциональный интеллект означает готовность понять потребности окружающих и использовать это во благо всей организации. Каждый, кто стремится стать руководителем среднего звена, должен развивать свой эмоциональный интеллект. Вот три способа делать это.

Служебное положение может давать определенные привилегии, но если руководитель будет опираться только на это, он рискует остаться в полном одиночестве. Иногда контакт с сотрудниками может принимать форму представления идеи и ответов на вопросы; в других случаях это будет задушевный разговор с человеком. Главное, чтобы контакт был.

Односторонние коммуникации хороши для дорожных знаков, но не в межличностном общении. Хорошие руководители воспитывают у себя привычку задавать людям вопросы, чтобы убедиться в том, что их правильно понимают. Кроме того, они умеют читать по лицам, и если видят нахмуренные брови, скептические взгляды или равнодушие – делают паузу, чтобы выяснить причины.

Доверие нарабатывается примером. Если люди видят, что их руководитель делится с ними информацией и ресурсами или вводит изменения, о которых просят сотрудники, они запоминают это – и в дальнейшем доверяют ему. Иногда это принимает форму личного наставничества, как, например, в случаях, когда менеджер уделяет время новичку, чтобы объяснить особенности процесса или рассказать о специфике работы в компании. Он делает это так, что настроение у сотрудника поднимается.

Главный принцип работы по установлению контакта и взаимопонимания с людьми состоит в том, чтобы поступаться собой – ставить интересы других выше собственных. Хорошие руководители готовы поступиться собой – они в достаточной мере наделены чувством уверенности в себе и своих способностях, чтобы поделиться этими качествами с другими людьми. И связь руководителя с людьми обеспечивается именно тем, что он с ними делится.

Примеры можно увидеть на тысячах страниц дневниковых записей и писем британских солдат времен Первой мировой войны. Эти записи содержат множество историй о том, как офицеры ходили по окопами и лично беседовали с каждым солдатом перед атакой. Это было подлинно человеческое общение, которое нередко оказывалось последним (11).

Самого по себе эмоционального интеллекта недостаточно для просвещенного руководства. Некоторым менеджерам, которые хорошо ладят с людьми, недостает решительности в руководстве.

Они оказываются не готовыми к принятию трудных решений, связанных с повышениями, переводами на другую работу или с увольнениями, поскольку боятся кого-то огорчить.

Такие чувства хорошо характеризуют их с чисто человеческой точки зрения, но вредят руководителям. Кроме того, в кризисные времена организациям нужна твердая руководящая рука на штурвале, нужны лидеры, способные разглядеть землю за бурными волнами. Кризисное управление требует от людей внутренних сил и твердой воли.

Эмоциональный интеллект – человеческое лицо руководителя; он особенно важен для руководителей среднего звена. Это качество позволяет с равным успехом общаться и с подчиненными, и с руководством. Эмоциональный интеллект может придавать руководству творческий характер.

Сильное самосознание может открывать двери к пониманию альтернативных точек зрения. Новости, которые приходят из Вашингтона в наши дни, часто свидетельствуют о раздорах между политиками, причиной которых является их приверженность собственным идеологическим установкам, а не интересам избирателей. На протяжении двадцатого века именно культура сотрудничества между политическими противниками была движущей силой политического процесса в США.

Поляризация американского электората привела к тому, что стремление к компромиссу стало расцениваться как продажность. Взаимное уважением между противниками перестало быть важным. На этом фоне особенно ярко заметны примеры из мира бизнеса, свидетельствующие о том, насколько плодотворными могут быть компромиссы. В свободной рыночной экономике создание, производство и поставка продукта связаны с сотнями компромиссов, которые позволяют уравновесить интересы потребителя и цели производителя.

Компромисс не означает отказа от ценностей. Это согласование определенной позиции, из которой обе стороны извлекают для себя нечто полезное. Не все бывает удачным. Компромисс между General Motors и профсоюзами по вопросу оплаты больничных и пенсий стоил компании дополнительных затрат в размере 1400 долларов на каждый автомобиль, что стало одним из факторов, приведших корпорацию к финансовому коллапсу, для выхода из которого потребовались банкротство и помощь федерального правительства.

С другой стороны, компромиссы между нефтедобывающими компаниями и защитниками окружающей среды привели к более экологичным методам бурения и принятию мер по сохранению природно-территориальных комплексов.

Компромисс подразумевает наличие общего интереса. В этом смысле он является ценным инструментом для менеджеров, желающих управлять снизу. Почему? Потому что компромисс обеспечивает вовлечение людей; их взаимодействие преодолевает не только инерцию, но и сопротивление. Вот несколько способов достигать компромисса.