Читать онлайн «История менеджмента: учебное пособие». Страница 38

Порядок, десятый принцип, обеспечивал определенное место для всякой вещи и всякую вещь на своем месте. Это применялось к материалам, чистоте магазина и к персоналу. Для людей, это было следующим образом: каждый работник по месту и каждое место было по работнику, то есть, каждый человек на своем месте.

Справедливость следовала из доброты и правосудия и обеспечила принцип для отношений между служащими.

Двенадцатый принцип, постоянство состава персонала, был призван обеспечивать планирование персонала и условия для замены человеческих ресурсов.

Инициатива – как принцип – призывала индивидуумов показывать рвение и энергию во всех усилиях.

Наконец, единение персонала, подчеркнул создание гармонии и единство в пределах фирмы. “Разделение вражеских сил, чтобы ослабить их – дело искусное, но разделение своих собственных сил – серьезный грех против дела.”

Файолевские четырнадцать принципов представляют строительные блоки в его обсуждении элементов управления. Они были предназначены для руководства в качестве гидов в теории и практике и не исчерпывали все возможности и не интерпретировались как жесткие в применении. Ранняя фабричная система отразила многие из этих принципов на практике, но вклад Файоля в том и состоял, что он сумел объединить их в концептуальной схеме. И сделал это так, что многое из нашей существующей литературы управления было построено на идеях и терминологии Файоля. В этом мы не можем не видеть уникальность его понимания. Для его времени и в контексте недостатка литературы по управлению его идеи были новыми, свежими, освещающими вехи на пути развивающейся дисциплины управления.

Файоль не использовал термин “процесс”, чтобы описать функции менеджера, но выбрал вместо него – “элементы управления”. Первым элементом, и один он подчеркнул это, является планирование. Для Файоля “управлять – это значит предвидеть” и предвидение является необходимым элементом управления. Любая программа действия покоится: (1) на ресурсах предприятия, то есть недвижимости, оборудовании, сырье, персонале, районах сбыта, паблик рилейшнз и т.д.; (2) природе и важности текущих операций; и (3) будущих тенденциях во всей деятельности предприятия, время наступления которых нельзя определить. Развивая программу действий Файоль предложил раннюю концепцию участия работников в управлении: “Изучение ресурсов, отдаленных возможностей и средств их использования, необходимых для достижения цели, требует участия всех начальников служб в рамках их специальности; каждый из них вносит в это изучение содействие своего личного опыта с сознанием той ответственности, которая на него будет возложена при осуществлении программы”.

Такое участие обеспечивало использование всех ресурсов и содействовало распространению управленческого интереса в программе. Больше внимания следует уделять участию в планировании менеджеров низших звеньев, так как им придется выполнять то, что запланировали сами. Хорошая программа действий имеет черты единства ( одна общая всеобъемлющая программа дополняется частными программами на каждый вид деятельности); непрерывности (программы долгосрочные и краткосрочные); точности (максимальное исключение неизвестности); гибкости (способности реагировать на неожиданные события). Исходя из этих характеристик и требования Файоль советовал создавать ряд частных программ, которые будут дополнять общую всеохватывающую программу предприятия. Ежедневные, недельные, месячные, годичные пятилетние и десятилетние прогнозы (или планы) должны готовиться и пересматриваться с изменением условий.

Упор Файоля на долгосрочное планирование является уникальным вкладом в развитие управленческой мысли и эти его идеи важны сегодня не меньше, чем во времена их формулирования. Он также высказал несколько исключительно важных мыслей о национальном планировании во Франции. Французское правительство планировало свою деятельность и бюджет на годичный срок и в силу этого еле сводило концы с концами, особенно в вопросах фискальной политики, страдало от министерской неустойчивости и отсутствия ответственности руководителей.

Итак, первый элемент управления – объединенная функция планирования и предвидения являлся универсальным в использовании и фундаментальным строительным блоком для всех организаций.

Организация включала в себя условия для структурирования действий и отношений, а также набор, оценку и обучение персонала. Поскольку этот элемент получил дальнейшее развитие, то более поздние авторы разделяют файолевский элемент – организацию – на два элемента, организацию и управление персоналом (или управлением человеческими ресурсами). Для Файоля, чтобы организовать бизнес означало: “обеспечить его всем полезным для функционирования: сырьем, инструментами и оборудованием, капиталом, персоналом” и обязанностью управления была забота о том, чтобы социальная и материальная составляющие соответствовали цели, ресурсам и потребностям предприятия. Структура организации должна быть устроена таким образом, чтобы обеспечить единство движения к цели фирмы. Надлежащая структура четко определяет обязанности, поощряет инициативу и ответственность, согласовывает действия и координирует усилия, а также обеспечивает контроль без “избытка регулирования, бюрократизма, и бумажного контроля”.

Под штабом Файоль подразумевал группу людей, имевших “силу, знание, и время” чтобы помогать менеджеру, действуя как “продолжение личности менеджера”. Штат должен был получать распоряжения только от генерального менеджера и Файоль сравнил это с военной концепцией штаба. Функции штаба состояли в оказании помощи менеджеру выполнением заданий типа корреспонденции, интервью, конференций, и т.д., помощи в координации и контроле, сборе информации и формулировке будущих планов и поиске усовершенствований. Последняя функция штаба была уникальной для Файоля ; он утверждал, что оперативный менеджмент не имел ни времени, ни энергии для занятий долгосрочным исследованиям и планированию, потому что были поглощен текущими и сложными проблемами управления бизнесом. Штаб, освобожденный от ежедневных забот, мог заняться поиском лучших методов работы, осознанием изменений в бизнесе и посвятить себя решению перспективных вопросов.

Концепция штаба поставила его в прямую оппозицию тэйлоровской идее функционального мастера. Он согласился с мыслью Тейлора о необходимости специализированной помощи, но не согласился со средствами. Функциональные диспетчеры отрицали принцип единства команды и для Файоля это означало вступление на опасный путь. Заказ должен поддерживаться и это возможно только тогда, когда человек четко ответственен только перед одним другим человеком: “Так… позвольте нам дорожить старым типом организации, в котором единство команды занимает достойное место. Это можно, в конце концов, легко примирить… с помощью штаба, приданного руководителям и мастерам”.