Читать онлайн «Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера». Страница 81

Предоставление информации

Мы обнаружили, что один из самых простых способов вдохновить других и помочь им развить свои способности – изложить им все виды знаний, которые могут быть интересны для них и прямо или косвенно связаны с их ростом. Нам приходилось наблюдать, как лидеры, обладающие подготовленным разумом, помогали свои подчиненным расширять знания о мире с помощью следующего метода: раз в месяц служащие собирались в приюте для бездомных. Другие руководители предпочитают читать книги, а потом предлагают прочесть их своим подопечным. Если вы хотите помочь людям развить свои способности, предложите им собираться группами, устраивать встречи и совместные путешествия, давайте им задания и обсуждайте их после выполнения. Все перечисленное – прекрасная возможность поддержать в людях желание действовать самостоятельно и мотивировать их к обучению. В других организациях, с которыми мы сотрудничали в качестве консультантов и проводили там различные исследования, мотивация руководящего персонала осуществлялась таким образом. Топ-менеджерам предлагалось идти на встречи с клиентами, вести переговоры с ними. Для того чтобы быть услышанными, руководящим работникам пришлось изменить свой образ мыслей относительно того, что должно произойти.

Задавайте вопросы, слушайте и применяйте когнитивные стратегии

Мы помогаем другим развиваться, задавая им удачные вопросы и внимательно выслушивая ответы на них, не навязывая при этом свою точку зрения. Это мотивирует людей делиться своим мнением, рисковать и быть готовыми учиться друг у друга. Выстраивая свои идеи, а также свое в и дение мира, мы тем самым помогаем друг другу раскрываться. Если мы помогаем другим раскрыться в большей степени, чем они могут помочь нам, то использование образов, примеров и метафор (т. е. разнообразных когнитивных стратегий) способствует тому, чтобы они перешли на новый, более глубокий и совершенный, уровень понимания.

Когнитивные стратегии – это прекрасный способ поддержать других, предоставить им вспомогательный материал, особенно если мы при этом учимся вместе с ними, а не просто учим других. Обычно у нас в памяти откладывается особое отношение к наставнику, который прислушивался к нашему мнению и в конечном счете очень тонко советовал: «Подумай над этим вот в таком направлении. А теперь скажи, как ты это представляешь себе?» Мы также хорошо запоминаем какую-нибудь историю, образ или схему, иллюстрирующую соотношение важных факторов. Мы можем разрабатывать такие когнитивные стратегии и естественным образом включать их в процесс преподавания, а также применять их, помогая другим развиваться, отслеживая при этом наше собственное понимание. В самом деле, мы не раз убеждались, что лидеры, обладающие подготовленным разумом, очень часто используют в качестве иллюстрации всевозможные истории, метафоры, аналогии, образы, схемы, какие-нибудь яркие категории, а также другие способы организации и запоминания, направленные на откладывание и распределение знаний и информации. Один из лучших способов научиться пользоваться этим методом – читать и слушать информацию о том, как им пользуются другие, а затем применять его на практике во время презентаций, а также в личном общении.

Боритесь вместе и вместе получайте награду

Существует золотое правило, касающееся помощи другим в развитии их способностей: «Поступайте с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами». Это означает, что, если мы хотим помочь другим развить подготовленный разум, нам следует быть терпеливыми. Если мы будем бороться вместе с теми, кому хотим помочь развить их способности, если в процессе этой борьбы мы будем делиться своими мыслями, знакомить с тем, какой урок извлекли сами из той или иной ситуации и какие преимущества получили благодаря тому, что подошли к данной ситуации более продуктивно, это послужит хорошим стимулом и поможет людям настроиться на постоянную и усердную работу, направленную на подготовку своего разума и использование его в процессе решений и действий.

Цикл помощи другим в развитии их способностей

Если мы знаем, что можем только ставить условия тем, кому помогаем развиваться, нам приходится подходить к ситуации с их точки зрения. Для начала рассмотрим вопросы, представленные на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Цикл восприятия-действия в помощи другим в развитии их способностей

1. Прислушиваюсь ли я к людям, которые хорошо знакомы с данной проблемой или возможностью? Даете ли вы людям возможность быть задействованными в той или иной ситуации? Немногие из нас понимают, что процесс общения представляет собой взаимный обмен идеями или информацией. Мы считаем, что люди, которые работают у нас, должны прислушиваться к нам, однако чаще всего не находим времени на то, чтобы выслушать их. Вспомните о том периоде, когда вы только пришли на работу в компанию или только приступили к своим обязанностям. Сколько раз случалось так, что начальник упускал из виду вашу потрясающую идею только потому, что у него не оказывалось времени вас выслушать? Если вы обычный человек, то давно уже прекратили попытки донести свои идеи до окружающих, потому что все равно «никто не слушает». А теперь вопрос, который вам следует задать себе: не ведете ли вы себя сейчас так, как ваш шеф в ту пору, когда вы были новичком?

2. Даю ли я людям возможность самостоятельно анализировать ситуацию, предлагаю ли им «правильный ответ»? Стоять во главе какого-либо дела весьма рискованно и неспокойно, особенно во времена быстрых перемен. Иногда мы чувствуем себя очень комфортно на уровне тех знаний и опыта, которые у нас есть. Мы предпочитаем демонстрировать окружающим, что по-прежнему обладаем тем, что они от нас получают. И, когда наступают трудные времена, мы можем поддаться соблазну, «перескочив» через этап осмысления, относящийся к циклу восприятия-действия, снова обратиться к своему прошлому опыту. К сожалению, это может привести к двум отрицательным последствиям. Во-первых, мы можем ошибаться, но никто не укажет нам на нашу ошибку, поскольку мы ясно дали понять – в нас не следует сомневаться. Во-вторых, и это может причинять вред в долгосрочной перспективе, мы не даем другим проявить свой собственный навык решения проблем. У них нет необходимости думать, потому что мы уже подумали и за них, и за всю организацию в целом. Даже при условии, что это окажется действенным в кратковременном плане, в отдаленной перспективе оно чревато крупными неприятностями.

3.  Делегирую ли я принятие решений или это только мои полномочия? Большинству из нас знакомы принципы ситуативного лидерства, в поддержку которых много лет тому назад высказывались Пол Херши и Кен Бланшар [12]. Мы знаем, бывают времена, когда следует самим брать на себя какие-то обязательства, но случаются и периоды, когда лучше передать полномочия другим. Мы также знаем из собственного опыта, что многие руководители знакомы с этим принципом на уровне теории, однако очень редко следуют ему на практике. Передавать полномочия другим рискованно, потому что они, «другие», могут совершить ошибку. Но каким образом может человек усовершенствовать свои навыки, если мы не даем ему возможности самостоятельно справиться с ситуацией или потерпеть поражение?