Читать онлайн «Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера». Страница 64

Все это поможет вам избежать «группового мышления», а также путаницы и негативного влияния на весь процесс. Однако следует отметить, что изложенная идея подходит для сообразительной, достаточно динамичной группы. В этом случае процесс может привести к возникновению новых способов и взглядов на ситуацию и завершиться хорошо обдуманным решением.

Мы знаем не так много организаций, в которых существуют определенные правила или механизмы пересмотра прошлых решений, убеждений или устоявшегося порядка вещей, что представляет один из аспектов привычного процесса работы. Те, кто стремится к постоянным изменениям и нововведениям, тем не менее, периодически производят оценку решений, которые принимались ранее, размышляют о том, что и почему было решено сделать и возникали ли подобные причины для этого позднее. Некоторые люди не покупают себе новую одежду до тех пор, пока не проведут тщательную ревизию своего гардероба и не избавятся от вещей, которых больше не носят. Вы можете установить такое же правило относительно ваших решений – не принимать новых, пока не разберетесь со старыми. Помимо того что в вашем «шкафу» всегда будет порядок, вы также сможете избежать информационной перегрузки.

Размышляя о реализации процесса принятия решения, мы, как правило, думаем о претворении в жизнь одного конкретного решения. В самом деле, иногда мы настолько сосредоточены на одном решении, что начинаем отстаивать и оправдывать его, даже если оно окажется не вполне удачным. Для того чтобы помочь себе и другим избежать таких крайностей, сознательно сосредоточьте свои усилия на процессе принятия решения, а не на самом решении и его результате. Предложите подобную модель другим. Это поможет людям научиться использовать различные методы принятия решения, а также поставит их перед необходимостью «демонстрировать работу». Причем вы делаете это не с целью поймать их на ошибке, а для того, чтобы помочь себе и окружающим что-то понять и чему-то научиться. В связи с этим может пригодиться навык помощи окружающим в развитии их способностей. Он позволяет людям избежать распространенной ошибки, которую многие совершают при принятии решения. Люди научатся сосредоточиваться не на сиюминутном решении, а развивать свои навыки рассуждения, наблюдения, воображения, а также любые другие навыки, которые могут пригодиться им при осуществлении данной задачи.

•  Итак, вы сделали это! Одно из свойств системного мышления состоит в том, что каждое решение приносит новые проблемы. (В качестве примера можно привести инсектицид DDT, фреоновые хладогены и т. п.)

•  Хорошо забытое старое. Изучите компании или сферы бизнеса, которые изменились в последнее время (например, GE сегодня – вовсе не такая компания, какой она была в 1930 году).

Двигайтесь вперед и принимайте решения

Пообещайте себе, что отложите эту главу тогда, когда будете готовы применить на практике свой навык принятия решения, даже если при этом у вас в уме будет только одна стратегия. Эта стратегия придаст процессу определенную структуру, благодаря чему вы сможете четко определить и обозначить решение, а также подобрать множество альтернативных вариантов. Кроме того, вы сможете воспользоваться различными приемами при определении того, который из них выбрать. Ваша стратегия может быть связана с преодолением склонности к использованию устаревших и неактуальных ментальных схем, либо она поможет вам лучше сосредоточиться на процессе принятия решения, а не на самом решении.

Данная глава несколько отличается от предыдущих, в которых рассматривались различные навыки. Это отличие состоит в том, что здесь, в главе 8, мы хотим обратиться к одному вопросу, касающемуся истории. Причиной такого обращения послужило то, что процесс обучения, затрагивающий наши ментальные схемы и постоянно направляющий подготовленный разум на поиск новых возможностей и отношений, которые не рассматривались им раньше, сопряжен с одним интересным, но очень непростым вопросом. Он состоит в следующем: «Какие два основателя США умерли 4 июля 1826 года?».

Американские историки, а также победители ежегодных викторин и олимпиад, вероятно, поспешат перейти к следующему абзацу. Но большинство из нас не знает ответа на данный вопрос. Но ведь нам интересно прочитать дальше и узнать ответ? Почему? Чем этот вопрос мог бы заинтересовать вас, уважаемый руководитель? Имеет ли он отношение к вашей жизни, вашим ценностям, вашему бизнесу? На первый взгляд, вероятно, нет. Тем не менее, когда мы хотим найти ответ на подобный вопрос, у нас в голове происходят точно такие же процессы, как в тех случаях, когда мы хотим ответить на какой-нибудь вопрос, связанный с бизнесом. В данной главе мы покажем вам, насколько на самом деле сложен такой процесс, как обучение, каких усилий он требует от нас, как сложно правильно выстроить наши знания, которые на самом деле составляют основу основ бизнеса XXI века.