Читать онлайн «Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера». Страница 53

Неспособность слушать Сомнение, которое испытывает подготовленный разум, не предполагает, что мы должны убедить другого человека подчиниться нам. Но большинство из нас, приглашая других принять участие в обсуждении и задать свои вопросы по данной теме, почему-то стремится представить собственное в и дение ситуации как единственно правильное. Иногда мы в буквальном смысле прерываем собеседника просто для того, чтобы настоять на своем. Люди, которые слишком сосредоточены на собственном в и дении проблемы или пытаются во что бы то ни стало донести свое мнение до окружающих, не способны слушать других и, следовательно, не могут принять мнение другого человека как истинное. Это очень затрудняет процесс общения и сказывается на личных отношениях. Это, конечно же, создает проблемы на уровне профессиональных отношений, особенно в организациях, где высоко развита внутренняя конкуренция между сотрудниками или имеет место недоверие друг к другу.

Страх перед изменениями

Если мы подвергаем сомнению идеи и поступки окружающих, а они, в свою очередь, подвергают сомнению наши идеи и поступки, это означает, что кому-то придется изменить свой образ мыслей, действия, а также результаты этих действий, которые, возможно, уже присутствуют в чьем-то воображении. Такого рода обстоятельства нарушают наше представление о себе и об окружающем мире, могут вызвать замешательство и внушить неправильное представление о жизни, и без того очень запутанной, сложной и быстро меняющейся. А кому это нужно?

Какие вопросы, касающиеся сомнения, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом, и какие действия они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов?

♦  Руководитель высшего звена должен подвергать сомнению самого себя, ставя вопрос о том, можно ли считать цели его компании по-настоящему достижимыми. Считают ли их таковыми сотрудники данной компании? Процесс достижения цели, безусловно, является серьезным испытанием для каждого. Руководитель компании должен спросить себя, уверен ли он в том, что все сотрудники знают и понимают задачи организации настолько четко, что могут рассматривать их в определенном контексте и под определенным углом зрения.

♦  Руководителю среднего звена следует занять жесткую позицию в отношении недостаточно эффективных действий, а затем объяснить свой подход в свете целей и задач компании. Очень любопытно бывает сравнивать работу компании с показателями, которые выдает система управления. Часто можно заметить, что та или иная компания занимает слабые позиции в своей сфере бизнеса, в то время как ее менеджеры и руководители достаточно высоко оценивают результаты работы в своих отчетах. Что-то идет не так, но они не пытаются проанализировать ситуацию и посмотреть, какова их роль в данной проблеме.

Оттачиваем навыки

Ниже мы перечислим еще несколько идей о том, как можно развить навык сомнения.

Сомнения, касающиеся сомнений

Приведем еще несколько особенностей, которые связаны с сомнениями, касающимися сомнений.

Не позволяйте, чтобы нехватка времени лишила вас возможности сомневаться Выберите для себя определенное время и определенные действия, направленные на проверку идей и выдвижение альтернативных вариантов с помощью диалектическоего мышления. Мы находим время для размышлений над стратегией и планированием, над тактикой и новшествами, которые необходимо внедрить в данный проект, даже для творческого мышления в форме мозгового штурма. Диалектическое мышление, безусловно, так же важно при осмыслении и планировании последующих действий, как и все перечисленные здесь подходы, принятые в бизнесе. Избрав для себя такой процесс работы, обучайте ему других с целью выработки данного вида мышления, но придерживайтесь при этом принятых временн ы х рамок, т. е. используйте время, специально отведенное для этой деятельности. Можете не сомневаться, постепенно это войдет у вас привычку.

Выходите за рамки штампов индустриального мышления В данном случае формальный лидер, человек, наделенный большей властью и авторитетом, может воспользоваться этим, чтобы вызвать у других желание сомневаться, а не отбить охоту от сомнений. Иными словами, лидеры могут воспользоваться своим навыком помощи другим в развитии их способностей для того, чтобы вдохновить людей, заставить их задействовать собственный навык сомнения. Они могут задавать людям вопросы, чтобы заставить отойти от шаблонного, общепринятого образа мышления, например: «Все данные говорят о том, что нам следует взяться за этот проект, но я бы попросил вас назвать три причины, по которым нам не следует этого делать». Формальный лидер может также предложить своему начальнику, консультанту или просто коллеге, пользующемуся доверием, принять участие в полемике. Реакция формального лидера на предлагаемые сомнения обеспечит членам данной команды модель, которой они могут следовать в ходе дискуссии. Лидер может также высказываться вслух по поводу своего ощущения дискомфорта в любой ситуации, находя в этом положительный момент и возможность чему-то научиться. Тогда и другие люди будут чувствовать себя более уверенно в случае, если они будут испытывать дискомфорт, вызванный сомнениями.

Сомневаться и не ударить в грязь лицом Формальный лидер должен призывать людей к тому, чтобы подвергать ситуацию сомнениям, и даже поощрять их за это. Команда может установить для себя правила, согласно которым ее члены будут выражать свои сомнения. Например, они могут договориться о том, что все участники дискуссии за столом переговоров будут придерживаться различных точек зрения в данном вопросе, что поможет команде избежать конформизма и не позволит пойти на поводу у общепринятого мнения. Даже не занимая авторитетную должность, вы можете помочь другим научиться работать с сомнениями, говоря о том, что собираетесь применить конструктивный подход, и объясняя, почему это поможет всей команде. Вы также в состоянии продемонстрировать, как можно применить профессиональный подход, не переходя при этом на личности.