Читать онлайн «В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты». Страница 28

Я хотел, чтобы они проявили творческий подход в наиболее позитивном ключе.

Многие менеджеры ненавидят это. Однако хорошие менеджеры, которые хотят нанять и развить творческих сотрудников, более чем рады принять участие в процессе изобретения чего-то нового и замечательного. Содействие в усовершенствовании идеи так же важно, как и наличие самой идеи.

После постановки задачи я дал каждому тридцать минут, чтобы записать свои вопросы и идеи. Коллективная работа была запрещена. Я также сказал всем, что собирался погулять по пляжу, и если кому-нибудь нужно было поговорить со мной, они могли это сделать.

Трое «токсичных» менеджеров вышли ко мне и попросили дальнейших инструкций.

Как я и ожидал, у восьми хороших менеджеров были некоторые отличные идеи, а у «токсичных» – ничего, кроме мусора. Самое печальное то, что все эти «токсичные» менеджеры находились на более высоких должностях. Часто такие люди, не проявляющие творческих способностей, достигают больших успехов в офисной политике. Они процветают не благодаря своим идеям, а благодаря тому, что они знают, как процветать. Они в большей степени озабочены тем, что хорошо для них и их карьеры, чем благополучием компании.

Когда мы собрались снова, я сказал группе, что, хотя многие из предложений были довольно хороши, были также и плохие. Я ограничил свое обсуждение пятью лучшими.

Затем я сказал группе, что в следующий раз при проведении этого упражнения я прочитаю лучшие идеи и озвучу имена их авторов. Отсутствие анонимности увеличивает риск для людей, не обладающих творческими способностями. Их худшие опасения заключаются во всеобщей демонстрации их пустоты.

Это сработало как волшебство. Все «токсичные» менеджеры стали удивительно полезными и обращали более пристальное внимание на группу, они поняли, что им придется по-настоящему соревноваться в создании идей со своими подчиненными. Им негде было прятаться.

В одной из бесед с генеральным директором этой компании я упомянул о процессе, который я использовал на этих сессиях. Он засмеялся и сказал, что от этих поездок в восторге были все, кроме «токсичных» сотрудников.

Несмотря на то что они могут показаться похожими, эти типы сотрудников представляют собой две разные категории неприятностей. Плохая новость заключается в том, что некоторые люди могут быть и теми, и другими.

Скептики (см. понг 40) отвергают идею без анализа. Они не хотят говорить «да». Они любят говорить «нет». Они знают, что срабатывало в прошлом и как они хорошо себя чувствовали в этой среде. Они не хотят ее менять. Изменения опасны. Лучший способ предотвратить изменения – говорить «нет» как можно чаще.

Пример: после продажи Atari компании Warner Communications я оказался в окружении руководителей-скептиков, которые уничтожали творческую культуру Atari, прекращая все исследовательские проекты, которые не полностью соответствовали продуктовой линейке предыдущего года. Этим людям было нужно то, что работало раньше, а не то, что должно было работать в будущем.

«Токсичные» сотрудники более опасны, и часто их труднее выявить. Они постоянно поворачивают все в свою пользу, не интересуясь, как это повлияет на компанию. Если компания потерпит крах, они всегда могут найти новую работу, поскольку они постоянно работают над своим резюме и списком контактов. Им все равно. Они работают не на компанию, а на себя. «Токсичные» сотрудники являются невероятно хитрыми, в высшей степени манипулятивными и потенциально психопатичными. Избавляйтесь от них.

Во времена, когда Atari была на подъеме, в большинстве американских городов было два-три крупных дистрибьютора аркадных игровых автоматов, разделенных по продуктовым линейкам. Производители игр, как правило, имели эксклюзивного дистрибьютора в каждом городе. Это означало, что продавец, находящийся через улицу от дистрибьютора Atari, скажем, в Чикаго, всегда пытался втянуть в этот бизнес кого-то, работающего против нас.

Когда мы поняли, что никто не собирается этого делать, мы подумали, почему бы нам не стать собственным конкурентом. Так мы создали компанию под названием Key Games, которая фактически на сто процентов принадлежала Atari, но выглядела как наш конкурент. Торговые представители Key Games тогда пошли ко вторым по силе дистрибьюторам в каждом городе и стали их поставщиками игр. Тогда мы отдали каждую вторую разрабатываемую игру в Key Games, и вскоре дела у этой компании пошли очень хорошо. В конечном итоге компании Atari и Key Games завоевали 80 % рынка.

Эта очень удачная идея возникла в ходе совещания, состоявшегося в джакузи. Незадолго до этого я нанял нового директора по маркетингу, и в тот прекрасный день мы решили посидеть в горячей ванне в моем доме в Лос Гатос, штат Калифорния, чтобы обсудить маркетинговые задачи.

Множество других отличных идей возникло в процессе отмыкания в расслабляющем и спокойном месте.

Этого невозможно достичь на сегодняшнем рабочем месте. Джакузи – это пережиток 1970-х годов. Так что придумайте альтернативу гидромассажной ванне и погрузите в нее свою компанию. Это может быть что угодно. Например, исследования работы мозга показывают, что придумать идею проще, если вы одновременно говорите и идете. Или думаете и приводите себя в порядок. Альберт Эйнштейн однажды сказал, что многие из его величайших идей пришли к нему, пока он брился, и что ему приходилось быть очень осторожным, поднося лезвие к коже, чтобы не порезаться при возникновении отличной идеи.

В 1969 году гештальт-психолог Вольфганг Келер дал свою знаменитую лекцию, в которой он обсуждал три места, в которых часто проявляется творчество, – «автобус, ванна и кровать». Келер сослался на три известных случая спонтанного творчества. В ванне греческий философ Архимед открыл закон физики, связанный с выталкивающей силой. В кровати немецкий химик Фридрих Август Кекуле получил представление об электронных связях в молекулах бензола. В автобусе математик Анри Пуанкаре сделал одно из своих самых важных математических открытий.

У меня тоже возникали отличные идеи в этих местах, как и у многих моих сотрудников. На самом деле я обнаружил, что изменение рабочей среды позволяет сотрудникам придумывать множество креативных идей. Я часто возил их на лыжные прогулки, на пляж, в горы, где они получали опыт, из которого их разум мог извлечь пользу.

Одна из самых важных идей для Chuck E. Cheese’s была разработана, когда мы поняли, что у нас недостаточно занятий для детей, которые еще не доросли до того, чтобы играть в игры, а если они не будут довольны, то их родители никогда к нам не вернутся. Так мы разработали концепцию бассейна с шариками. Эта идея возникла во время разговора у камина после катания на лыжах.