Читать онлайн «В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты». Страница 25

Теперь в своих компаниях я повсюду устанавливаю огромные доски для рисования. В одной из них мы покрасили все стены краской с эффектом школьной доски, некоторые зеленой, а некоторые – черной. Здание кричало о творчестве всем без исключения: и сотрудникам, и посетителям.

Проблема: креативщики часто прячутся в свою личную кроличью нору и не заканчивают свои проекты в срок.

Решение: день демонстрации.

День демонстрации – это изобретение, которое и Стив Джобс, и я использовали очень часто. Он появился в Atari и стал частью культуры Силиконовой долины.

В мире технологий и, вероятно, во многих других индустриях 90 % прогресса происходит за неделю до выставки или, в случае с другими отраслями, в день сдачи проекта. Вы можете медлить и медлить, и вот, наконец, вы начинаете действовать. Однако чаще всего вы действуете недостаточно быстро и не успеваете в срок.

Так в Atari мы создали мягкие сроки, называемые днями демонстрации. Сотрудникам давалось задание привести свой продукт в более-менее законченное состояние, чтобы все могли увидеть, обдумать и оценить его. Часто, чтобы добавить правдоподобия, мы придумывали причины для установления этих придуманных сроков, которые, как правило, были в пределах двух недель: приезжает дистрибьютор из Китая, венчурный инвестор хочет посмотреть нашу работу, журналист пишет статью и т. д.

В компании Apple Стив Джобс вывел эту концепцию на еще более высокий уровень. Он заказывал множество конструкций для одного и того же продукта, демонстрировал их все одновременно, выбирал нравящиеся ему функции, а затем доводил проект до его завершения.

Не важно, чем является ваш проект – маркетинговой кампанией, веб-сайтом или фильмом. Над чем бы вы ни работали, вначале ваши знания о реальной задаче не являются исчерпывающими. Вы можете конкретизировать детали только в процессе работы над проектом.

Например, при разработке программного обеспечения каждый проект пишется дважды. Когда я был программистом, я обычно создавал 90 % программы, получал озарение, бросал все, что уже сделал, и начинал заново, используя свое новое видение. Мой знакомый романист обычно выкидывает больше половины из того, что он написал, прежде чем закончить книгу. Ему требуется столько времени, чтобы понять, что же он в действительности пишет.

Другими словами, устанавливайте мягкие сроки, чтобы помочь своим креативщикам уложиться в жесткие.

Креативщики и синдром дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) – вещи неразделимые. Это не так плохо, как кажется. СДВГ может иметь свои преимущества. Мозг творческого человека, как правило, настолько активен, что если бы можно было в него заглянуть, то можно было бы увидеть сотни проносящихся идей, борющихся за внимание, словно маленькие птички, требующие червячка. Однако если бы кто-то на самом деле попытался работать над всеми этими идеями, результатом стало бы бесчисленное множество незаконченных проектов.

Очевидной тактикой большинства менеджеров при управлении этой неистовой умственной деятельностью является фокусирование творческого сотрудника на одном проекте, что большинство людей считает разумным планом.

Однако это не так. Ограничение ваших творческих сотрудников только одним проектом может расстроить их и понизить общую производительность. Я обнаружил, что если вы ограничите креативщиков одним проектом, то в результате от скуки они будут спасаться с помощью Интернета, чтения журналов и всего, что поможет занять их активный ум. И, в конце концов, они будут тянуть с выполнением единственной задачи, которую вы перед ними поставили.

Вместо этого дайте своим творческим сотрудникам несколько проектов одновременно – сделайте то, на что бы вы не решились, если бы речь шла об обычном человеке. Когда вы даете креативщикам несколько задач, они, как правило, чувствуют себя менее ограниченными и часто могут за одно и то же время сделать несколько дел.

Мозг этих людей обладает огромной пропускной способностью. Воспользуйтесь этим. Они бы этого хотели. Поддерживайте их продуктивность, давая им то, то другие сочли бы невыносимой нагрузкой. Имейте в виду, что эта тактика работает, только если вы не устанавливаете жестких сроков. Если вы их установите, то добавите элемент паники, который снизит пропускную способность. (См. понг 35.)

Существует интересное исследование, опубликованное в книге «Искусство и страх» Дэвида Бейлса и Теда Орланда. На курсах керамики половине класса сказали, что они должны сделать один горшок, за который они получат оценку. Другой половине сказали, что их оценка будет зависеть от количества горшков, которые они смогут сделать. Те, кому было необходимо сделать много горшков, добились лучших результатов, поскольку они могли экспериментировать, веселиться и делать все, что они хотели, их уровень риска был ниже, а их горшки были более интересными. Те, кто делал один горшок, переживали, что их оценка зависит от одного проекта, поэтому они отказались рисковать и в конечном итоге сделали слишком консервативный выбор для своих творений.

Большинство людей скажет вам, что они хотят знать ровно столько, сколько им необходимо в любой момент времени. Это не касается креативщиков. При постановке задач перед группой творческих сотрудников расскажите им о следующих проектах. Их постоянно функционирующий гиперактивный ум сразу же начнет думать о будущем, даже в процессе работы над текущими проектами.

Мы проживаем наши дни, не подозревая о том, как много информации на самом деле поглощает наш мозг. Он запрограммирован на такую работу. Тем не менее если бы я сказал кому-то, что его следующий проект будет относиться, скажем, к пожарным гидрантам, то на протяжении следующих шести месяцев этот человек будет замечать каждый пожарный гидрант, мимо которого он проходит, и начнет понимать нюансы и различия гидрантов, что было бы невозможно, не скажи я об этом заранее. Человек может даже не делать этого осознанно, однако мы часто не знаем, что делает наше подсознание. Таким образом, хотя проект не начнется в течение некоторого времени, когда это произойдет, сотрудник будет уже в теме.

Большинство креативщиков захотят узнать как можно больше о пожарном шланге. Чем лучше вы сможете удовлетворить эту жажду знаний, тем счастливее они будут, а их результаты будут отражать их счастье.

Пример: в 1974 году мы сказали инженерно-техническому персоналу Atari, что через шесть месяцев все наши игры нужно будет адаптировать к европейским стандартам. Тем не менее до этого времени им не нужно было ничего делать в связи с этим. Мы заметили, что к моменту, когда мы были готовы приступить к работе над проектом, все инженеры уже знали европейские стандарты вдоль и поперек, и у них были идеи, как сделать процесс преобразования простым и дешевым. Проект, который, по нашему мнению, должен был занять много времени, был закончен меньше, чем за один месяц.