Читать онлайн «Организационное поведение: Практикум». Страница 23

– 1. Рассмотрите необходимость внедрения новой практики и обсудите ваше решение с подчиненными.

Эта мера (высокая задача/высокие отношения) не подходит в данный момент, так как группа обладает достаточной зрелостью для решения проблемы.

+2. Предоставьте членам группы возможность самим решить возникшие проблемы.

Эта мера (низкая задача/низкие отношения) лучше всего подходит в данной ситуации, так как позволяет группе найти собственное решение проблемы.

– 2. Действуйте быстро и твердо, корректируя и направляя.

Эта мера (высокая задача/низкие отношения) будет слишком резкой для такой зрелой группы. Проблема лежит в сфере личных взаимоотношений, а не в управлении и выполнении задачи.

+1. Участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения.

Эта мера (высокие отношения/низкая задача) будет более подходящей в том случае, если проблема сохраняется или разрастается.

Ситуация 3.

Производительность труда вашей группы снижается на протяжении нескольких месяцев. Члены группы не слишком озабочены своевременным выполнением задач. Им постоянно необходимо напоминать об этом. В прошлом помогало перераспределение ролей и ответственности.

Диагноз.

Группа относительно незрелая, не только в плане готовности взять на себя ответственность, но и по опыту работы, поскольку производительность труда снижается. Для руководителя в краткосрочном плане лучшей мерой будет вовлечение группы в обсуждение задач.

Оценка вариантов ответов.

– 1. Позвольте группе самой определить направление своей работы.

Эта мера (высокие отношения/низкая задача) предполагает усиление несоответствия в поведении группы. С ее помощью в дальнейшем руководитель сможет выявить тех членов группы, которые стремятся ограничить объем работы или совершают другие действиями, отвлекающие от решения общей задачи.

+1. Учтите рекомендации группы, но следите за выполнением задач.

Эта мера (высокая задача/высокие отношения) подходит для работы с группой средней зрелости. В настоящее время эта группа не обладает способностями или опытом для того, чтобы давать нужные рекомендации. По мере роста зрелости группы этот стиль станет более подходящим.

+2. Перераспределите роли и ответственность и введите четкий контроль.

Эта мера (высокая задача/низкие отношения) предполагает прямое руководство, необходимое для повышения ПТ группы в краткосрочном периоде времени.

– 2. Вовлеките группу в перераспределение ролей и ответственности, но не будьте чрезмерно директивны.

Эта мера (низкая задача/низкие отношения) увеличит вероятность того, что несоответствующее поведение группы сохранится, и ПТ будет падать.

Ситуация 4.

Вы намечаете изменения в структуре, новые для вашей группы. Члены группы внесли свои предложения, касающиеся планируемых изменений. Группа работала продуктивно, в своих действиях демонстрируя гибкость.

Диагноз.

Группа, по-видимому, имеет уровень зрелости выше среднего, о чем свидетельствует гибкость в решении рутинных каждодневных опера-циий. Для лидера лучше сохранить хорошие отношения с группой. Однако планируемая им серьезная перестройка структуры требует некоторых изменений в работе группы, поскольку для решения предстоящих задач группа обладает меньшим опытом.

Оценка вариантов ответов.

– 2. Определите необходимые изменения и ведите внимательный контроль.

Эта мера (низкая задача/низкие отношения) не подходит для работы со зрелой группой. Проблема состоит в осуществлении крупных изменений, а не в структурных преобразованиях самих по себе.

+2. Участвуйте в работе группы над изменениями, но позвольте членам группы самими организовать их внедрение.

Эта мера (высокие отношения/низкая задача) продемонстрирует ваше внимание к мнению группы. Она будет способствовать ее концентрации на разработке изменений.

– 1. Будьте готовы принять изменения в рекомендуемом группой виде, но контролируйте их внедрение.

Эта мера (высокая задача/низкие отношения) не позволяет полностью использовать имеющийся у группы потенциал.

– 1. Избегайте конфронтации, оставайтесь в стороне.

Это поведение (высокая задача/высокие отношения) позволит в полной мере использовать потенциал этой группы.

Вопросы.

По горизонтали.

1. Склонность к групповой ассоциации и кооперации. 3. Перемещение по циклической траектории. 5. Быстрота, своевременность.

7. Периодическое повторение определенной последовательности.

8. Прерывность, выделейность составляющих.

9. Совокупность проявлений, отражающих общие, характерные и специфические черты организации.

10. Установление формы представления. 13. Устойчивость к внешним воздействиям.

14. Правило осуществления, руководство к действию.

16. Состояние связанности дифференцированных частей.

17. Свидетельство, оформление на носителе информации. По вертикали.

2. Способность, расположенность к взаимосвязи. 4. Способность организации к адаптации, модернизации, реформированию.

6. Возвращение к повторению исходного состояния.

11. Сложившаяся макроорганизация.

12. Исследование и описание формы.

15. Создание единого или общего из различных составляющих.

Ответы.

По горизонтали.

1. Корпоративность.

3. Ротационность.

5. Оперативность.

7. Цикличность.

8. Дискретность.

9. Свойства.

10. Форматирование.

13. Толерантность.

14. Принцип.

16. Интеграция.

17. Документ.

По вертикали.

2. Коммуникационность.

4. Гибкость.

6. Реверсивность.

11. Формация.

12. Морфология.

15. Соединение.

Коммуникации – это обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действия. Коммуникации играют большую роль в управлении. Они выступают связующим процессом, необходимым для осуществления управленческих действий. Почти 80 % рабочего времени менеджеров расходуется на общение.

Важнейшими элементами коммуникативного процесса являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь. Именно обратная связь делает коммуникацию двусторонним процессом. Наличие всех перечисленных элементов необходимо для осуществления эффективного общения.