Читать онлайн «Этим надо воспользоваться». Страница 37

Во второй половине дня меня пригласил к себе ответственный секретарь и произнес похожую речь, только в его интерпретации некомпетентным оказывался редактор.

Представьте себе положение сотрудников, раздираемых двумя руководителями, от которых зависит и график их работы, и темы журналистских заданий, над которыми они работают, – да практически все. У меня создалось впечатление, что люди, работающие в этой редакции, начиная от самих руководителей и заканчивая машинисткой, больны. Не проходило дня, чтобы то в одном, то в другом кабинете не раздавались вопли «ты такой», а «ты такая», не начиналась беготня с хлопаньем дверей и срывом графика выхода газеты.

Мне кажется, для 20-летней девушки я приняла мудрое решение: неделю понаблюдав за военными действиями в редакции, я положила заявление об увольнении по собственному желанию. Журналистский мир довольно тесен: много позже я узнала, что редакцию этой многотиражки, то есть корпоративного издания, полностью расформировали, набрав новый состав сотрудников.

Вот так радикально порой вынуждено действовать руководство, когда упущен момент менее болезненного погашения конфликта.

Приведу пример немедленного реагирования на конфликтную ситуацию, которое позволило пресечь ее в самом зародыше.

Группа первоклассных специалистов-инженеров находилась в командировке и проводила срочные технические работы. Дорога каждая минута, а объект – атомная электростанция. Среди членов группы – большой разброс в возрасте. Есть 30-летние и еще моложе, а есть те, кому далеко за 50.

И вот один из мэтров вдруг истерично начинает кричать на молодого: «Разгильдяй, опять все перепутал, все запорол! Я не могу так работать!»

И действительно бросает работу: руки у него трясутся, он глотает валидол… Парень, на которого он орал, в ступоре. Все остальные, став свидетелями дикой сцены, онемели. Что предпринимает руководитель группы? Молодому человеку, в адрес которого выдвинуто столь эмоциональное обвинение, он предлагает: «Вадим, пойдем на объект вместе и разберемся, в чем дело». Они забираются наверх, а работы ведутся на уровне пятого этажа, находят ошибку, которую допустил молодой человек, исправляют ее и спускаются вниз, к остальным. Время, которое потребовалось на эти действия, как потом рассказал мне руководитель, – две минуты. После этого он обращается к Кириллу Петровичу, впавшему в истерику: «Петрович, две минуты! Нам потребовалось две минуты, чтобы все исправить. А ты орал десять».

И предложил: «Либо мы сейчас тут друг друга переколотим и ничего не сделаем, либо спокойно работаем все вместе и заканчиваем все в срок. Какой вариант выбираете?»

Люди молча разошлись по рабочим местам, и больше ничего подобного не возникало.

В чем причина возникшего конфликта? Дело в том, что молодой инженер Вадим очень импульсивен, делает все настолько быстро, что иногда «голова у него отстает от рук», и он действительно может перепутать провода или датчики. Вместо того чтобы «притормаживать» Вадима, зная его недостаток, возвращать на отработанный участок и перепроверять самого себя, «старики» его просто задавили постоянными оскорблениями и окриками. Руководитель в данном случае принял оптимальное решение: никого не оскорбил, взял ответственность на себя и погасил истерику в зародыше.

Существуют действия (или явления), противоположные понятию конфликтогена. Это благожелательные посылы в адрес собеседника. К ним относится все, что поднимает настроение человеку: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение и т. д. Если проявлять благожелательность, то меньше придется разбираться в причинах конфликтов.

Многие предпринимательницы говорили мне, что хоть бизнес – это почти военные действия, сила его не в мощном оборудовании или качественном маркетинге, а в добрых отношениях между людьми. Поэтому, если есть хоть маленькая возможность избежать конфронтации, они ее используют.

Мы уже неоднократно вспоминали с вами о том, что наше поведение связано – а иногда и напрямую обусловлено – действием тех или иных гормонов. На конфликтогены мы реагируем, как полковая лошадь – на звук трубы. Мы готовы защищаться или нападать – одним словом, бороться. И это состояние сопровождается выделением в кровь адреналина. Этот гормон делает нас агрессивными. А есть другие гормоны – эндорфины. Современные журналы полны сообщениями о том, что шоколад не так уж и плох, так как во время его употребления выделяются эндорфины. Но такое же комфортное состояние достигается и за счет другого – приятных слов, комплиментов. Поэтому человек, умеющий своей речью вызывать у собеседников поток эндорфинов, реже попадает в конфликтные ситуации.

Казалось бы, ну невзлюбили по каким-то причинам сотрудники друг друга – это их личное дело. Увы, даже межличностный конфликт, замешанный на психо-эмоциональных характеристиках, мешает нормально работать окружающим.

Помните, в самом начале главы я рассказала о конфликте, возникшем между офис-менеджером и директором, которому непонятны заботы молодой матери? Но этот же директор с сочувствием относится к периодическим прогулам сотрудника-мужчины, случающимся по причине запоев. Ему это понятнее – во-первых, а во-вторых, «запойный» – очень талантливый специалист и по «выходе из нирваны» интенсивно устраняет отставание в графике работ. Таким образом, к конфликту между директором и офис-менеджером добавляется еще один: между подчиненными, так как одним, оказывается, «простительно все», а «другим – ничего».

Через офис-менеджера проходит официальная информация фирмы. И если раньше все сообщения, приходившие на ее компьютер, достигал и своих адресатов, то теперь девушка полностью игнорировала человека, который вызывал у нее неприязнь. Поначалу он не понимал, что происходит, и по нескольку раз в день интересовался, принесли ли тот или иной документ на его имя. Она начинала сердиться: «Ты меня отвлекаешь!», «Сколько можно ходить!» Он, разозлившись, что-то ответил, рядом оказались зрители-коллеги – и конфликт получил официальный статус. А дальше все покатилось по нарастающей: кто-то поддерживал одну сторону, кто-то другую.

«Запойный» специалист несколько раз сорвал график выполнения проектов таким образом, что это стало известно хозяйке фирмы. Хотя и до этого до нее доходили слухи о его «проколах». Но когда из-за специалиста, что называется, она «попала на деньги», предпринимательница решила проследить за качеством работ, пунктуальностью их выполнения и т. д. В результате встал вопрос об увольнении. Директор, с которого, собственно, и начался рассказ об этой истории, находился в двойственном положении. С одной стороны, он уже сам несколько раз был вынужден переносить сроки выполнения проектов из-за низкой исполнительской дисциплины, а с другой стороны, кандидат на увольнение был его другом. Но речь уже шла о репутации фирмы.