Читать онлайн «Марионетки бизнеса». Страница 40

Все вышеперечисленное является юридической формой соглашений, которые достигаются в результате делового и межличностного общения. Но достигать каких-либо согласий с конкурентом многим кажется абсурдным. Хотя практика показывает обратное.

В вопросе достижения согласия очень трудно давать какие-либо рекомендации, подкрепленные теоретическими выкладками. Каждая ситуация, складывающаяся на рынке, очень индивидуальна. Здесь можно только изучать опыт других компаний. Известно, что история спиралевидна и, возможно, какая-либо компания уже оказывалась в ситуации, которая волнует сейчас вашу компанию. Ситуация конкурентной борьбы возникает между двумя конкретными фирмами в данное время, вокруг складываются определенные конъюнктурные условия. Совокупность данных факторов поможет принять решение: вести войну или подписать мирный договор.

Возможно, что конкурентная борьба будет являться для вашей компании единственным возможным способом взаимодействия с конкурентом.

Часто компании сталкиваются с тем, что конкурент предпринимает довольно агрессивные шаги в каком-то направлении: снижает цену, проводит активную рекламную кампанию или промо-акцию в нетрадиционное время. Хорошо, если компания заранее узнала о подобных планах соперника и подготовилась к ответному ходу. Если же это является полной неожиданностью для фирмы, то необходимо прежде всего разобраться, что подтолкнуло конкурента к подобному ходу и что произойдет, если вы ввяжетесь в конкурентную борьбу.

Снижение цены может спровоцировать ценовую войну, но в то же время, это хороший метод завоевания дополнительного сектора рынка. Потеря небольшой доли рынка не грозит разорением, а вот ценовой войны вы можете не выдержать. Ведь снижение конечной цены – довольно опасная вещь, к которой нужно прибегать в последний момент.

Эффективным может стать выпуск нового продукта с меньшей стоимостью, нежели у конкурирующего, и с позиционированием, которое будет помогать уводить потребителей у соперников. Чтобы перевести конкуренцию с вашего основного бренда в плоскость борьбы с дополнительным брендом, специалисты советуют сделать следующее:

1) создать свою копию конкурирующего бренда;

2) нацелиться точно на аудиторию продукта конкурента;

3) проводить активную массированную поддержку новой марки, чтобы переключить внимание конкурента на дополнительный бренд.

В последнее время стало очень популярным проведение различных промо-акций. «Купите одну газовую плиту и вы получите три другие в подарок, а также коробку спичек с 50%-ной скидкой». Потребители обожают такие акции и с удовольствием участвуют в них. Но то, что является радостью для одних, может оказаться головной болью для других. И, как правило, оказывается. Существуют два противоположных подхода к тому, как вообще следует реагировать на промо-акцию конкурента. Первый: если конкуренты проводят промо-кампанию, нужно переждать время после ее окончания и затем проводить свою акцию. Такая точка зрения мотивируется тем, что потребитель не может одновременно принимать участие в двух акциях. Другой подход: если конкуренты проводят промо-акцию, то нужно обязательно ее блокировать своей кампанией, чтобы не допустить увеличения продаж соперника. На мой взгляд, второй подход более логичен, так как сегодня практически не бывает ситуаций, когда проходит только одна промо-акция. Даже если всего один конкурент в вашей товарной категории проводит свое мероприятие, то параллельно, как правило, проходит еще несколько акций производителей из других товарных категорий. Так что потребитель теперь откликается на промо-кампанию с более привлекательным призом.

Можно воспользоваться сведениями конкурентной разведки и ухитриться провести свою акцию раньше, чем конкурент. Например, при покупке шампуня в подарок дается второй. Можно практически со стопроцентной уверенностью утверждать, что следом проведенная акция конкурентов провалится.

Но если придерживаться восточных постулатов, то победа в сражении заключается в том, чтобы его избежать. Видимо из этих соображений и была разработана теория сотрудничества.

В 1996 г. профессора Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули теорию сотрудничества конкурентов, которая связала конкуренцию и сотрудничество. Развивая теорию игр, они нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности.

1.Сотрудничество – это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог.

2.Конкуренция – это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога.

Развивая теорию игр, Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер говорят, что бизнес – это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. К обычным категориям потребителей, поставщиков и конкурентов они относят комплементоров – не замеченных ранее участников процесса, дополняющих конкурентов.

Комплементорами являются компании «Microsoft» и «Intel». Сложные программные пакеты «Microsoft» требуют все более мощных чипов, производимых компанией «Intel». В свою очередь чипы делают программы практичными и экономически выгодными. Иногда комплементорами являются непосредственные конкуренты, если, например, они привлекают больше покупателей к своей продукции. Как мы увидим позже, для всех сетей (включая телекоммуникационные, транспортные системы или Интернет) увеличение интенсивности движения означает огромные прибыли. Отсюда следует, что действия прямых конкурентов, если они ведут к увеличению рынка, фактически приносят пользу всем остальным конкурентам.

Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер изобрели мнемонический код, PARTS, помогающий применить теорию игр к бизнесу. PARTS – это аббревиатура английских слов player (игроки), additional cost (добавленная стоимость), rules (правила), tactics and limits (тактика и границы).

Игроки. Определите состав игроков и разделите их на потребителей, поставщиков, конкурентов и комплементоров. Конкурент становится комплементором, если потребители начинают ценить вашу продукцию больше, после того как получает продукцию другого игрока. Если, получив продукцию другого игрока, они начинают ценить вашу продукцию меньше, тогда другой игрок является конкурентом. Тот же принцип применим и к вашим поставщикам, если они для вас очень важны. Если поставщику больше нравится снабжать вас на виду у другого игрока, то он ваш комплементор. Но если вы оба вынуждены бороться за редкие поставки, то вы являетесь конкурентами.

Добавленная стоимость. Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер изобрели остроумный способ определения стоимости, которую вы включаете в игру. Высчитайте общую стоимость, созданную всеми игроками. Разница в том, что вы включите сами; часто эта доля оказывается довольно незначительной.