Читать онлайн «Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»». Страница 13

Начинающему специалисту обычно присваивается низший разряд. Со временем, приобретя необходимый опыт, он станет претендовать на повышение. Как правило, решение о повышении категории или разряда принимается аттестационной комиссией, состоящей из опытных специалистов, руководителя и работников служб персонала, не чаще одного раза в год.

Полной противоположностью такой системе вознаграждения является сдельная оплата труда, когда размер заработка зависит только от количества выполненной работы. Данная система применяется в основном на временных работах и там, где хорошо проработаны нормы выработки.

В тех случаях когда можно применить ключевые показатели, руководителем разрабатывается премиальная система или премиальная модель. Премиальная модель редко пишется один раз и навсегда, обычно она претерпевает различные изменения по мере развития подразделения.

Давайте попробуем разработать мотивацию для отдела продаж производственной компании, производящей, к примеру, газонокосилки. Допустим, вы руководите отделом, где работают пять торговых агентов. Ваше руководство установило месячный план продаж для всего отдела – 5 000 штук или 1 000 штук на каждого сотрудника. Самая простая система мотивации, разработанная вами, скорее всего, будет выглядеть так:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 15 000 рублей.

Величина и соотношение этих частей, конечно же, подбираются индивидуально для каждого региона, вида бизнеса и т. д. Проходит месяц, и вы получаете первый отчёт по продажам:

Таблица 6. Мотивационная модель № 1

Скорее всего, после получения первой заработной платы к вам придёт агент Пахаренко и скажет примерно следующее: «Я тут упираюсь, работаю по вечерам, а получаю, как все?!». Вслед за ним появится Ленивцев и тоже будет возмущён: «Я же почти сделал план и продал всего на 4 % меньше, чем Иванов, а получил в два раза меньше!».

Тогда вы, скорее всего, предложите сотрудникам другую, более справедливую систему мотивации:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 5 000 рублей.

Премия за объём продаж = 90 рублей за каждую проданную штуку.

Ещё через месяц вы получите следующий результат:

Таблица 7. Мотивационная модель № 2

Вроде все сотрудники получили по справедливости, но отдел в целом не выполнил план, и вы лишились части своей премии как начальник отдела. Кроме того, фонд оплаты труда только вырос, и вы получили нагоняй от шефа. Вы задумались и решили ввести коллективную ответственность за выполнение плана отдела, добавив ещё одну компоненту в премиальную модель:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 4 000 рублей.

Премия за достижение плана отдела = 2 000 рублей.

Премия за объём продаж = 80 рублей за каждую проданную штуку.

Полученный результат следующего месяца:

Таблица 8. Мотивационная модель № 3

Видя ваши успехи, начальство увеличило вам план на 1 000 штук и разрешило взять на работу ещё одного сотрудника. Вы берёте на работу агента Новикова, который вам заявляет, что ему придётся искать абсолютно новых покупателей, а это гораздо труднее, чем работать со старыми. Подумав, вы измените премиальную модель:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 4 000 рублей.

Премия за достижение плана отдела = 2 000 рублей.

Премия за объём продаж старым клиентам = 70 рублей за каждую проданную штуку.

Премия за объём продаж новым клиентам = 120 рублей за каждую проданную штуку.

Таким образом, за четыре месяца мотивационная модель уточнялась четыре раза, что допустимо в период отладки работы подразделения, но всё-таки лучше руководителю продумывать всё заранее.

Ниже приведена наиболее часто встречающаяся модель материальной мотивации в торговых компаниях.

Рис. 23. Графическая мотивационная модель

В реальной жизни мотивационная модель обычно сложнее и включает в себя не только финансовые показатели, связанные с выполнением плана, но и другие, касающиеся качества выполняемой работы, выполнения плана мероприятий и т. д.

● Система мотивации должна быть хорошо понимаема сотрудниками.

● Мотивационная модель не должна быть чересчур сложной – тогда она перестаёт работать.

● Мотивация должна опираться на показатели, которые можно получить независимо от самого работника.

● Нельзя менять мотивационную модель задним числом.

Нематериальную мотивацию можно разбить на две части:

● по компании в целом;

● в вашем подразделении.

Если вы работаете на крупном предприятии, то вопросами нематериальной мотивации в целом по компании занимается, как правило, служба управления персоналом, которая работает над укреплением имиджа компании, организует различные виды обучения сотрудников, помогает руководителям всех уровней в развитии своих подчинённых и делает много чего ещё в этом направлении.

Бытует мнение, что крупные продвинутые компании платят своему персоналу немного меньше, чем мелкие именно потому, что у них хорошо поставлена нематериальная мотивация. И это правда.

Независимо от того, в какой компании вы работаете, если вы руководитель, то нематериальной мотивацией должны заниматься обязательно. Нельзя всё измерять деньгами (хотя они и важны).

Приведём пример нематериальной мотивации.

Допустим, вы – начальник конструкторского бюро, ваши сотрудники располагаются в большом зале за своими кульманами. При вступлении нового работника в должность вы должны обеспечить ему рабочее место. Очень важным для работника является место кульмана в общем зале. Желательно, чтобы он стоял у окна (где посветлее), подальше от входа (где потише). И оттого, как вы распределите места между сотрудниками, зависит рабочий настрой коллектива. Поэтому лучшие места – это награда, и доставаться она должна лучшим сотрудникам.

Это всего лишь небольшой пример. Давайте разберём, что нужно делать руководителю в плане нематериальной мотивации:

1. Хвалите своих подчинённых при любых обстоятельствах, когда есть для этого повод. Доброе слово никому не помешает, а вам позволит укрепить отношения с работниками. Лучше делать это в присутствии других работников, но и один на один тоже не возбраняется.