Читать онлайн «Реструктуризации VOLVO (бизнес-кейс)». Страница 3

Возможно, секрет успеха легковых Volvo кроется в том, что разработчики автомобиля смогли «поймать» национальную «изюминку», которая отражала на тот момент потребности большей части шведского населения. Например, автомобиль Volvo 760 имел колоссальный успех для своего времени. В своей конструкции автомобиль синтезировал надежность, простоту и «брутальность», необходимую для езды по бескрайним просторам. Известно, что плотность населения в Швеции очень мала. На огромную территорию скандинавского полуострова, вместе с Норвегией, приходится чуть более 10 миллионов человек населения. Шведы любят совершать дальние поездки всей семьей на автомобилях.

После успеха 760-й модели была разработана не менее успешная модель Volvo 850. В этом автомобиле была реализована революционная на то время технология переднего привода. Поэтому помимо простоты и «брутальности», в 850-й модели был заложен имидж семейного автомобиля, совмещенного с «радостью управления» (joy of driving). Начало выпуска этой модели было намечено на 1983 год, однако запуск производства задержался на 8 лет, в связи с тем, что модели 760 и даже 240 просто «не хотели умирать». Продажи устаревших моделей оставались на одинаково высоком уровне более десяти лет. Наконец, после выхода в продажу Volvo 850 эту модель ждал не меньший по продолжительности успех, чем у ее предшественников.

Естественно, успех моделей Volvo по сравнению с Renault не мог не отразиться на взаимоотношениях двух компаний. Легковым автомобилям Volvo просто «не осталось места» в структуре большого концерна. Поэтому для того, чтобы не мешать объединению двух компаний, было принято решение продать производство легковых автомобилей. И поскольку сектор легковых автомобилей Volvo обладал действительно превосходным «ноу-хау» и традицией строительства простых и надежным автомобилей, то эта часть бизнеса Volvo была продана за очень хорошую цену. Полученные финансовые ресурсы пошли в качестве инвестиций в сектор грузовых автомобилей и на покупку производителей Renault и MackTruck именно в тот момент, когда возникла острая необходимость произвести такие приобретения.

Предпосылки для объединения Volvo и Renault назревали давно, а толчком к объединению двух компаний стало крупнейшее в истории автомобильной промышленности слияние компаний DaimlerBenz и Chrysler. Дело в том, что обе компании имели в своем составе производство дизельных двигателей. До 1997 года основным игроком на рынке производства дизельных машин была компания Caterpillar. Далее, примерно равные позиции по объемам производства дизелей занимали компании Daimler-Benz, Volvo, и Detroit Diesel, входящая в группу Chrysler. С объединением DaimlerChrysler, компания Caterpillar утратила ведущие позиции, а Volvo оказалась в хвосте по объему продаж, по сравнению с конгломератом DaimlerChrysler и компанией Caterpillar. Чтобы выжить в конкурентной борьбе Volvo пришлось объединиться с компанией Renault, а также пригласить в группу американского производителя тяжелых грузовиков MackTruck. Основной целью объединения являлось увеличение объемов производства, что давало возможность получить эффект экономии масштаба (economies of scale) и, тем самым, удержать прибыльность группы компаний на прежнем уровне. В результате, глобальный баланс по объему производства в отрасли дизельной техники по-прежнему сохранился. Новая расстановка сил на этом рынке представлена на иллюстрации.

Сфера слияний и поглощений (M&A) – mergers and acquisitions) всегда привлекала внимание как преподавателей-профессоров, так и практиков бизнеса. Эта область предпринимательской деятельности окутана ореолом некоторой романтики и представлениями, будто бы те, кто этим занимаются, «ворочают большими делами». На самом деле это не так, и крупные компании совершают приобретения своих партнеров или конкурентов скорее в вынужденной ситуации, нежели из желания «заняться серьезными делами» или «пристроить ненужные миллионы».

Как правило, в деловой и учебной литературе можно встретить следующие возможные цели, которые преследуют компании, осуществляющие сделки по слияниям и поглощениям:

✓ консолидация , осуществляется компаниями с целью увеличения объемов закупки для того, чтобы снизить закупочные цены на комплектующие для своих изделий, а также, чтобы снизить административные расходы путем сокращения накладных расходов на закупку;

✓ приобретение «know how» , необходимо для того, чтобы расширить применение результатов собственных НИОКР, снизить или распределить (разнести) затраты на исследования и разработки (R&D – research and development);

✓ выйти на новые рынки , получить доступ к новым каналам распространения продукции;

✓ создать продуктовую диверсификацию – это бывает целесообразным, когда предприятие пытается обеспечить выпуск «дополнительных» продуктов (satellites). Сателлиты (от англ. «спутники») – это сходные однородные продукты, взаимодополняющие друг друга, но при этом производимые в совершенно различных отраслях. Например, мотоциклы и кожаные куртки к ним, моторные лодки и автоприцепы для их перевозки. К дополнительным продуктам-сателлитам также относятся различные более мелкие товары, например: продукты питания, напитки, сувениры, продаваемые под тем же брэндом, что и основной товар, которым может быть автомобиль, лодка, мебель [2] и т. д.;

✓ для достижения «равных весовых категорий» с конкурентами [3] ;

✓ повышение «эффективности» через реинжиниринг бизнес-процессов и переход к новым бизнес-моделям – однако, это опасный путь, чреватый разрушением всего бизнеса.

✓ совместное использование активов по принципу «паззла» [4] ;

✓ «горизонтальная» интеграция , т. е. с целью географической экспансии;

✓ «вертикальная» интеграция , а именно для создания полного цикла производства какого-либо продукта. Данный принцип чаще всего используется в нефтедобывающей и перерабатывающей отрасли;

✓ создание «зонтичных» брендов , т. е. работа в различных отраслях под одним и тем же брэндом;

Рассмотрим некоторые вышеперечисленные цели на примере слияния известных компаний.

Слияние Мерседес-Бенц и Крайслер с образованием концерна Даймлер-Крайслер было выгодно обеим сторонам. Немцы, посредством дилерских центров Крайслер, получили доступ на огромный, относительно новый для них и неохваченный на тот момент рынок – американский. В свою очередь, американцы получили доступ к поистине утонченной инженерной мысли немцев. Ведь Мерседес всегда славился превосходным качеством и технологической продуманностью своих автомобилей.