Читать онлайн «Приемы антикризисного менеджмента». Страница 62

2) вертикальная интеграция «назад» – рост предприятия осуществляется за счет создания дочерних предприятий, специализирующихся на производстве и снабжении. Преимущества заключаются в уменьшении зависимости от уровня цен на необходимые средства и условий поставщиков.

Применение метода вертикальной интеграции в условиях кризиса будет эффективно в том случае, если кризис связан с недостатком материалов для процесса производства из-за высоких цен на них, нехватки поставщиков, высоких затрат на посреднические структуры. Кроме того, мотивацией может служить и желание собственников усилить конкурентное положение предприятия на рынке.

Несмотря на меньшую долю риска вертикальной интеграции, она все же имеет свои недостатки:

1) увеличение издержек. Особенно часто это происходит в условиях сохранения собственного производства при наличии внешних дешевых источников;

2) высокий уровень концентрации всех стадий производства (производства сырья, изготовления из него продукции, создания распределительных систем и т. д.) в рамках одного предприятия может привести к серьезным проблемам финансового и производственного характера в условиях быстрого развития технологий;

3) при изменении спроса на продукцию неизбежны потери.

В современных условиях получил развитие такой способ, как объединение горизонтальной и вертикальной интеграции. Охват всех стадий производства и продажи продукции с одновременным расширением может быть совершенно новым этапом в развитии предприятия. Однако стоит отметить, что такой способ требует действительно огромных финансовых затрат, поэтому не может являться рациональным в плане преодоления кризиса. Диверсификация – это проникновение предприятия, которое может осуществляться в двух направлениях: в связанные с существующим бизнесом отрасли (связанная диверсификация) и в не связанные отрасли, т. е. те, которые не имеют отношения к основной деятельности предприятия. Предприятие выбирает направление диверсификации в зависимости от степени развития и уровня специализации. Анализ рынка показывает, что предприятия, использующие связанную диверсификацию, больше выигрывают, чем те, которые используют несвязанную диверсификацию.

Различают три основных вида диверсификации, таких как:

1) концентрическая – заключается в поиске и дальнейшем использовании возможностей для расширения производства на уровне существующего бизнеса, т. е. основное производство остается главным, а новое возникает за счет найденных возможностей или технологий. Этот вид диверсификации требует вложений значительных финансовых ресурсов, однако эти вложения, как правило, окупаются в среднесрочном периоде. Кроме того, на этом уровне степень риска является умеренной, что позволяет использовать такую диверсификацию для преодоления кризисных ситуаций;

2) горизонтальная – освоение новых возможностей за счет создания нового продукта, отличного от основного. Важным условием здесь является то, что новый продукт должен использовать возможности предприятия, которыми оно уже располагает. Помимо этого, новая продукция не должна уступать по качеству основной продукции;

3) конгломеративная – рост предприятия за счет производства качественно новой продукции, не связанной с основной, сбыт которой будет происходить на новых рынках. Этот вид меньше всего подходит для предприятий в состоянии кризиса из-за большого количества факторов: значительных финансовых затрат, исследования рынка, компетентности менеджеров и т. д.

Таким образом, интеграция организационной структуры – это многосторонний подход. Предприятие в условиях кризиса может выбрать для себя наиболее подходящую стратегию с минимальными потерями. Для выбора наилучшего варианта необходимо тщательное исследование не только состояния предприятия, но и внешних факторов, а также учет возможных вариантов развития. Все это подразумевает под собой комплексный подход к выбору способа интеграции.

В условиях быстро меняющейся деловой среды и экономики в целом многое зависит от скорости реагирования на эти изменения. То же относится и к внутренним процессам на предприятии. Очень большое значение здесь играет планирование, с помощью которого можно составить программу действий предприятия на определенные этапы развития и для конкретных ситуаций. Благодаря хорошо сформированной системе планирования предприятие может избежать многих негативных тенденций, а также снизить до минимального уровня потери и риски от внутренних и внешних факторов. Отличие предприятий, имеющих бизнес-план, от предприятий, не имеющих его, в том, что наличие бизнес-плана подразумевает четкие действия управления и всего персонала в условиях кризисных ситуаций, а его отсутствие – это просто вынужденные меры по преодолению отрицательных воздействий, как правило, спонтанные и необоснованные.

Бизнес-план является инструментом для деятельности в рыночной экономике и помогает привлекать иностранный капитал, организовывать эффективную деятельность организации и т. д. На Западе бизнес-план уже давно занимает прочные позиции, тогда как в России это направление появилось лишь в начале 1990-х гг., причем большинство предприятий и организаций придерживались старой системы.

Составление бизнес-плана обычно требуется тогда, когда предприятие нуждается в изменениях (способах преодоления кризисов), которые означают значительные перемены и для которых требуются большие финансовые затраты. Уже исходя из статистических данных, которые говорят о том, что 80 % рассматриваемых проектов и программ отвергаются на этапе разработки бизнес-плана, следует, что это неотъемлемая часть деятельности любого предприятия и организации.

Целью разработки бизнес-плана можно назвать планирование деятельности предприятия на краткосрочные и долгосрочные периоды в соответствии с потребностями рынка и внутренними возможностями и ресурсами предприятия.

Помимо того, что бизнес-план помогает определить политику в сложившихся ситуациях, существует еще несколько причин, по которым бизнес-план является просто необходимым:

1) обнаружение возможных проблем до момента их возникновения. Разработка бизнес-плана включает в себя анализ и прогнозирование, которые позволяют оценить реальные возможности предприятия. Вполне вероятно, что для реализации того или иного проекта не хватит средств, но лучше будет узнать об этом на этапе планирования путем расчетов, чем в процессе реализации с уже затраченными на это средствами;