Читать онлайн «Приемы антикризисного менеджмента». Страница 23

Так как термин «реформирование предприятий» законодательно четко не определен, он используется, как правило, при осуществлении государством своих властных полномочий. Государственное регулирование применяется как к неопределенному кругу предприятий и компаний, так и к отдельным отраслям экономики. В этом случае утверждается определенная государственная программа. Например, в 1997 г. была утверждена «Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации», после чего на ее основе были разработаны программы реструктуризации предприятий и организаций отдельных отраслей, а также типовая программа реформирования предприятия. Типовая программа реформирования предприятия имела целью обеспечить его эффективную работу в условиях развития рыночной экономики и включала в себя комплекс мероприятий по улучшению управления, повышению эффективности производства, конкурентоспособности продукции, производительности труда, снижению издержек производства.

Задачи реформы:

1) защитить права участников (учредителей);

2) определить границы ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятия;

3) привлечь дополнительные инвестиции;

4) наладить хозяйственно-договорную деятельность предприятия, обеспечить соблюдение договорных обязательств;

5) создать открытую для участников (учредителей), инвесторов, кредиторов финансово-экономическую систему;

6) разработать эффективную систему управления;

7) повышать квалификацию работников.

Основные направления реформирования в типовой программе:

1) выявление и устранение нарушенных прав акционеров;

2) анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления;

3) проведение инвентаризации имущества предприятия и реструктуризации имущественного комплекса;

4) рыночная оценка активов;

5) подготовка и переподготовка кадров;

6) разработка стратегического (долгосрочного) плана развития предприятия.

В настоящее время для большинства российских предприятий большая часть задач, указанных в типовой программе реформирования, остается актуальной.

Понятие «реструктуризация» означает изменение структуры собственности, активов и пассивов предприятия, а также структуры управления. Целью реструктуризации предприятия является повышение его эффективности и конкурентоспособности, а для неплатежеспособного предприятия – восстановление его платежеспособности и финансовой устойчивости. Существует два вида реструктуризации: оперативная реструктуризация (решает наиболее острые экономические и финансовые проблемы в краткосрочном периоде) и стратегическая реструктуризация (направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием в перспективе).

Результатами эффективного проведения оперативной реструктуризации является успешное функционирование и развитие предприятия, когда оно начинает регулярно получать доходы и, соответственно, становится инвестиционно привлекательным.

Результатами проведения оперативной реструктуризации являются:

1) улучшение показателей ликвидности;

2) изменение структуры привлеченного капитала;

3) восстановление текущей платежеспособности и получение доходов в объемах, необходимых для погашения просроченных платежей;

4) улучшение результатов производственной деятельности;

5) рост показателей рентабельности;

6) повышение финансовой устойчивости;

7) рост ставки доходности на собственный капитал.

Итак, если оперативная реструктуризация успешно проведена, то она является предпосылкой для проведения стратегической реструктуризации.

Также можно выделить пять элементов реструктурирования неплатежеспособного предприятия, таких как:

1) реструктуризация задолженности;

2) реструктуризация бизнеса;

3) реструктуризация собственности;

4) реструктуризация имущественного комплекса;

5) реструктуризация организационной структуры управления кризисным предприятием.

Стратегическая реструктуризация представляет собой:

1) разработку стратегии маркетинга;

2) анализ сфер деятельности предприятия;

3) разработку вариантной стратегии развития предприятии, включающей в себя, в том числе, разработку финансовой политики, ценовой политики, инвестиционной политики, снабженческо-сбытовой политики предприятия;

4) бизнес-планирование на основе выбранного варианта стратегии развития;

5) организацию и непосредственное исполнение бизнес-плана.

Если стратегическая реструктуризация проведена успешно, то положительным результатом такой реструктуризация является рост чистой стоимости будущих доходов, эффективности и конкурентоспособности собственного капитала в долгосрочной перспективе.

Реструктуризация бизнеса.

Антикризисный управляющий при разработке антикризисной программы должен в первую очередь определить структуру бизнеса на данном предприятии и очертить круг вопросов, которые касаются непосредственной деятельности предприятия:

1) какие виды бизнеса имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с точки зрения выбранной стратегии его развития;

2) какие виды бизнеса осуществляются предприятием в настоящее время, какие из этих видов деятельности являются основными, а какие – вспомогательными;

3) какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы;

Именно определение и формирование эффективной бизнес-структуры предприятия являются главными целями реструктуризации данного предприятия. Бизнес-структура может быть сформирована двумя методами:

1) путем создания центров финансовой ответственности;

2) путем выделения самостоятельных бизнес-единиц.

Выделение самостоятельных бизнес-единиц при реструктуризации предприятия решает ряд задач, таких как:

1) создание условий для привлечения заинтересованных инвесторов;

2) выведение бизнес-единицы на внешний рынок;

3) отделение бесперспективных видов бизнеса (не имеющих перспективы и нуждающихся в ликвидации) от эффективных.

Центры финансовой ответственности делятся на несколько типов:

1) бюджетные;

2) производственные (с лицевым счетом в бухгалтерии или субсчетом в обслуживающем банке).

Создание таких центров финансовой ответственности позволяет:

1) увеличить объем продаж и приток денежных средств;

2) повысить мотивацию структурных подразделений предприятия к увеличению выручки и снижению затрат;

3) перенести рыночные условия хозяйствования на уровне подразделения предприятия;