Читать онлайн «Управленческие решения». Страница 76

4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 14.3.

Последний метод, впрочем, как и принудительный метод И. Ансоффа, заставляет нас сделать замечание и не согласиться с их применением на практике.

Таблица 14.3Методы преодоления сопротивления изменениям

Источник: Kotter John P., Schlesinger L. A. and Sathe V. Organization: Text, Cases, and Readings on the Management of Organizational Design and Change, 2nd. ed (Homewood, Ill.: Irwin, 1986), p. 359

В связи с этим мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях. Можно принудить раз, другой, но в конце концов вы можете потерять не только свой авторитет в глазах ваших служащих, но и авторитет работников, так как реальная практика управления показывает – самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Всегда следует помнить, что главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Необходимо учитывать последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.

Стратегические управленческие решения принимаются в случае разрешения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.

Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат) обратно пропорциональны уровню их принятия. Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя.

Сравнение стратегических и оперативных решений как процесса по восьми параметрам представлено в табл. 15.1. Разработка СУР чаще всего происходит в новой уникальной проблемной ситуации, не допускающей строгой формализации, поэтому если для решения оперативных проблем могут приниматься алгоритмические и шаблонные решения, то для решения стратегических проблем чаще принимаются оригинальные решения. Кроме того, такие задачи либо не структурированы (содержат лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены), либо незначительно структурированы (содержат как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между элементами проблемной ситуации).

Таблица 15.1Сравнение процессов разработки стратегического и оперативного управленческих решений

Типичная неструктурированная задача – разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии и список альтернатив. Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять-таки с точностью, определяемой разбросом суждений, это могут сделать только эксперты.

Стратегические решения могут быть как интуитивными (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям), так и логическими (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла). Идеальными решениями с точки зрения эффективности управления могут быть рациональные решения.

Например, А. Менегетти (основоположник науки онтопсихологии) считает, что никакие научные методы не могут помочь предпринимателю принять правильное решение, что предприниматель сам, основываясь на контексте проблемной ситуации, должен «увидеть решение» как результат непосредственного усмотрения. Разумеется, сущность человека как личности должна при этом обладать определенными характеристиками: креативностью, наблюдательностью, глубинным пониманием законов бытия и способностью оценивать собственный успех. «Эффективная интуиция – это способность видеть изнутри, выявляющая связующие нити между всеми факторами, ведущими к достижению результата».[89] Но для того чтобы «видеть», в смысле чувствовать, а чувствовать в смысле понимать сущность какого-либо явления, процесса, события, объекта требуется колоссальный жизненный опыт.

Рассмотрим процесс разработки стратегического управленческого решения на примере стратегического регионального планирования. Далее приведены этапы разработки стратегического плана развития региона, логически и процедурно взаимосвязанные с этапами разработки управленческого решения.