Читать онлайн «Управленческие решения». Страница 18

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Следует заметить, что возможности, которые организация не может реализовать, – это иллюзии.

Угрозы проявляются:

● в наличии более дешевых технологий конкурентов;

● во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

● в угрозах со стороны иностранных организаций;

● в новых правилах, наносящих ущерб организации больше, чем другим;

● в повышении процентных ставок, в возможном поглощении;

● в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют;

● в политических переменах в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой – между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) рассматривают параметры внутренней среды, стараясь не забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

Процедура оценки сильных и слабых сторон

П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации.

Дженстер и Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

Под уязвимыми местами они понимают риски деятельности организации, а под гибкостью – способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации как «эффективность», следует различать эффективность текущую и стратегическую, оценки каждой из которых могут содержать как сильные, так и слабые (проблемные) параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним в первую очередь относятся финансы, люди, материалы и оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Помимо отмеченных параметров следует установить соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации, а также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов.

Трудно рассчитывать на то, что все элементы, приведенные выше, реально будут оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу в анализе параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки предлагается рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация. В ходе процесса оценки удается определить те отличительные компетенции организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который Хасси определяет как «равновесный подход». Суть подхода заключается в том, что строится диаграмма, на которой изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру, исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных факторов (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров организации

Диаграмма используется для попытки найти ответы на вопросы, касающиеся формулировки наиболее значимых мероприятий в области стратегического развития организации в целом.

Разработанный алгоритм проведения SWOT-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность словно делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятную и неблагоприятную составляющие.

Рис. 5.2. Матрица анализа параметров организации

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 5.2. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

● ближняя внешняя среда – возможности и угрозы;

● дальняя внешняя среда – возможности и угрозы;

● анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации;

● анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.

Как видим, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда – дальним и ближним окружением.

PEST-анализ

Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) – часть внешней среды, но часть универсальная: общая для всех организаций. Однако реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.