Читать онлайн «Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча». Страница 19

В зависимости от доминирующих условий жизни и связанных с ними ключевых убеждений, человек по-разному интерпретирует происходящие с ним события, по-разному реагирует на них. Кто-то видит в изменениях возможности, кто-то угрозы. То есть, об одних и тех же событиях нужно по-разному разговаривать с людьми, руководствующимися разными системами координат. При этом также важно учесть, что на работе люди могут «подстраиваться» под линию поведения лидера, большинства своей группы и т. д. Вне организации этот же человек способен иначе реагировать на внешние события, то есть, потенциально владеет несколькими «языками» взаимодействия. Кроме того, отношение человека к окружающему его миру не является статичным, выбранным раз и навсегда. Смена обстоятельств жизни может привести как к эволюции сознания и переходу на следующий уровень логики действия, так и к регрессу, возвращению к более ранней стадии развития восприятия реальности и соответствующих реакций.

С особым интересом и безмерной благодарностью к авторам «Спиральной динамики» я познакомилась с шестью условиями, способствующими переходу личности на следующий уровень развития своей логики действия. По сути, речь идет о своеобразном тесте, проведя который можно оценить, имеем ли мы дело с трансформационным процессом. Почему это так важно для меня? Диагностируя состояние организации, ее потенциал к изменениям, а также возможную глубину вмешательства, мне зачастую не хватало инструментов оценки такой готовности. Нередко мне так хотелось «причинить пользу», что я, возможно, бессознательно «закрывала глаза» на явные сигналы отторжения предлагаемых перемен. Оглядываясь назад, я признательна исследователям спиральной динамики за их ясные рекомендации, которые впредь будут надежно помогать мне в определении самой возможности и степени интервенции.

Итак. Вот эти 6 условий.

1. Потенциал. Необходимо оценить, в какой позиции находится клиент: «открытой», «арестованной» или «закрытой».

«Открытой» называется позиция, в которой человек или большинство ключевых людей в организации открыты мнениям, отличных от собственных, позитивно реагируют на возможные сложности, которые ждут их на пути инноваций, обладают достаточными внутренними ресурсами для перехода к новым для себя условиям жизни.

«Арестованных» можно определить по тому, как они защищают свое сегодняшнее положение, находят «миллион причин», чтобы никуда не двигаться, не видят в изменениях ничего хорошего. Некоторые чувствуют диссонанс, но не осознают его. Движение вперед заблокировано, а вот регресс очень возможен. Изменения возможны только после длительной работы с ограничивающими убеждениями и некоторым усилением ощущаемого дискомфорта.

«Закрытых» легко узнать по тому, что они вообще не видят, и не хотят видеть никаких альтернатив своему существованию. Их «слепота» может быть связана с тяжелыми травмами в прошлом. Они не в состоянии ни опознать свои ограничения, ни, тем более, преодолевать их.

Вывод: серьезные изменения можно проводить с людьми, ясно демонстрирующими в своем большинстве «открытую» либо «арестованную» позицию. В последнем случае необходимо понимать, что без предварительной работы с ограничивающими убеждениями и даже сознательным усилением их дискомфорта не обойтись.

2. Решение насущных проблем уже найдено. Очень важное условие. Оно состоит в том, что изменения возможны только тогда, когда не осталось нерешенных (сегодня или в прошлом), важных на текущем этапе проблем. Грубо говоря, у людей или организаций должно быть все хорошо. Свободная для изменений энергия позволяет им делать следующий в развитии шаг. Нередко можно слышать утверждение о том, что изменяется только тот, у кого есть «боль». Это так. Но эта «боль» или даже «тоска» помогает только тогда, когда проблемы сегодняшнего дня решаемы (иногда мы просто откладываем это решение). То есть, решение уже существует или оно доступно. Тогда можно двигаться вперед!

3. Диссонанс. Если все решено, откуда диссонанс? Речь идет об осознании или даже предчувствии возможного разрыва между новыми условиями внешней среды и теми устаревающими с каждым днем ресурсами, которыми мы встречаем их сегодня. «Первые звоночки», реальные примеры беспомощности применения «старых» проверенных методов работы, которые заставляют нас думать по-другому, также приводят к беспокойству. Именно такой диссонанс при прочих равных (выше описанных) условиях освобождает пространство для движения на новый уровень.

4. Барьеры на пути к изменениям должны быть определены и преодолены. Здесь важно очень многое. Изменения буксуют по тысяче и одной причине. Но самое главное, как мне кажется, это осознание препятствий (они могут быть внешними и внутренними). Процесс этот зачастую сложен и неприятен. Часто мы даже прекрасно знаем эти «тормоза» и «шлагбаумы», но решиться покончить с ними нелегко. Кроме кардинальных мер могут быть полезны другие «маневры»: обход препятствий, их нейтрализация или «переформатирование». Эти шаги необходимо выполнить прежде, чем двигаться вперед.

5. Понимание новых путей. Здесь речь идет о том, что человеку или организации в целом, во-первых, совершенно ясно, почему прежние замечательные способы решения задач в существующей системе координат больше не работают и, с другой стороны, какие новые альтернативы у них есть теперь. Оба фокуса очень важны, чтобы не «застрять» на полпути. Для реализации этого условия важно, чтобы «объект» изменений приветствовал комплексный подход в решении своих задач, не искал ответов в устаревших моделях, а, наоборот, воспринимал бы новые решения повсюду, разрабатывал различные сценарии и был очень восприимчив к изменениям своей среды обитания.

6. Консолидация и поддержка в период перемен. Наличие условий поддержки новой логики действия бесконечно важно для успешного нового развития, как человека, так и организации. Начальный этап изменений всегда связан с сомнениями, ошибками и другими неудобствами. Те, кто наблюдают эти изменения извне, могут не оказывать вам поддержки, порицать ваше новое поведение и даже устраивать тесты на «выживание». Для многих это серьезное испытание, требующее решительных действий. Поддержка и понимание в такой период повышает шансы на успех трансформационного процесса.

В Главе 7 я уже писала про «Экологию изменений», уровень или степень, доступную организации или человеку здесь и сейчас. В этой главе приведены критерии, по которым можно измерить эту самую экологичность. Самооценка вполне возможна. Если быть честным перед самим собой, то ответы на вопросы, приведенные в разделе «ПРИЛОЖЕНИЯ», не составят труда. Заполните таблицу и получите ответ на вопрос: какой уровень изменений Вам доступен?