Читать онлайн «Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча». Страница 11

Вопросы «на подумать», которые могут помочь Вам осознать практическую применимость полученной информации:

Можете ли Вы сказать, что поиск и подбор кадров в Вашей компании сложен и требует высоких затрат времени и денег? Какие показатели говорят об этом: число уволившихся или отказавшихся от работы в Вашей организации? Стоимость рекрутмента, обучения?

Ощущаете ли Вы личностный дискомфорт от того, что Вы не доверяете на 100 % своим сотрудникам? Возможно, Вы видите, что и Вам не доверяют полностью?

Какие шаги Вы уже предпринимали, чтобы решить эти проблемы? И какие результаты Вы получили?

Рассматривали ли Вы коучинг, как возможный для себя стиль управления?

Если нет, какие аргументы «против» Вы можете привести?

Если да, как Вы хотели бы обучиться практике управленческого коучинга: вне компании – в открытом формате, в формате корпоративного обучения?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7199.php>

Эта глава интересна, если

Вы общаетесь в компании как бы на «разных языках»

В организации присутствует «конфликт понятий»: вроде бы все хотят одного и того же, но выражают это очень по-разному. Например, для кого-то «бюджет» – это «смета», а для кого-то – «комплекс мероприятий».

Вы хотели бы более точно и ясно формулировать задачи, в частности задачи обучения и тренингов

Наблюдая процессы изменений в людях и их организациях, замечаю одну важную деталь: названия. Имена, которые люди дают своему состоянию в настоящем и в желаемом будущем. От формулировок, как выясняется, зависит очень многое. Пока мы не находим точного названия своим представлениям, мы как бы мечемся в потемках, теряем нить, а зачастую просто бросаем это дело, запутавшись и устав от бессмысленной суеты. И наоборот, назвав вещи своими именами, осознав их сущность, нам удается заметно улучшить качество мыслительного процесса и действий. В нас прибывает позитивная энергия, происходят «озарения», и путь к новым результатам становится быстрее и легче.

Наглядной иллюстрацией к этому наблюдению можно назвать дискуссию «Фриланс против офисного планктона», на которую меня недавно пригласили в качестве эксперта и члена жюри. В течение первого часа шла ожесточенная даже не дискуссия, а перепалка тех, кто предпочитает работать на себя, с одной стороны, и защитников наемного труда, с другой. Страсти раскалялись, но толку от этого процесса не прибавлялось. Наоборот, стороны не желали слушать оппонентов, критиковали и провоцировали друг друга. Аудитория тем временем теряла понимание происходящего и интерес к заявленной теме дискуссии. Пришлось вернуться к началу и попросить «дуэлянтов» определиться с понятиями. Что такое в их понимании фриланс? Выяснилось, что многие путают этот род деятельности с предпринимательством, ведением малого бизнеса. В ходе размышлений уточнили, что в отличие от офисного наемного работника фрилансер работает не на одного, а на несколько работодателей одновременно. И это основное их отличие, которое вносит особенности в их понимание картины мира об ответственности, стабильности, мотивации, производительности, эффективности и других характеристиках трудовой деятельности современного работающего человека. Дискуссия приобрела осмысленность, участники осознали суть понятий, о которых шла речь и смогли сформулировать выгоды и риски каждой позиции. Это позволило аудитории определиться со своим отношением к теме и даже принять глобальное видение о мирном сосуществовании как фрилансеров, так и офисных сотрудников.

С той же темой «правильных названий» мы сталкиваемся и в корпоративном формате, разрабатывая, например, анализ силового поля изменений. Когда, скажем, руководство наблюдает снижение уровня сервисного обслуживания клиентов, которое приводит к потерям большой части бизнеса. Бонусные схемы, штрафы, тренинги клиентоориентированности не помогают. В этом случае мы проводим диагностику сдерживающих и движущих сил, влияющих на переход из сегодняшнего в желаемое состояние, и вместе с командой операционных сотрудников намечаем план действий или рабочий план изменений на разных уровнях: личном, уровне корпоративной культуры, уровне действий и уровне систем. И здесь значимым элементом является определение и название этого самого состояния сегодня и состояния завтра. Пока мы не дадим им ясные имена, технология будет мертва и не даст необходимого результата.

Вопросы «на подумать»:

В какие слова и понятия в Вашей компании люди вкладывают разный смысл? К чему это приводит? Наиболее яркие примеры: ответственность, стандарты, качество, затраты, сроки.

Какие различия в понятиях приводят к потерям: финансовым, репутационным, временным?

Как нужно сформулировать задачи обучения, чтобы получить ожидаемый результат?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7398.php>

Чтение этой главы может быть полезно людям, которые

часто жалуются на действия или бездействие других

много думают и говорят о влиянии руководителя на культуру компании

хотели бы перейти в своем личностном развитии от деклараций к практическим шагам, но не знают, с чего начать

Интересное наблюдение за руководителями. Топы не только руководят. Иногда они обучаются. По специальным программам, в отдельных группах. Executive MBA называется. Им очень нравится. Особенно общение друг с другом, обмен опытом. Делятся с преподавателем в первые минуты занятия тем, например, что устали от правил иерархии, соблюдения дистанции. От того, что на корпоративных праздниках они чужие. Мол, не раз замечали: все ждут, когда они скажут речь, и освободят людей наконец-то от своего присутствия. С одной стороны, это неприятно, с другой – звучит гордость: вот мы на вершине Олимпа. Тут такие правила.

Меня пригласили прочесть для таких «олимпийцев» курс EMBA «Личная эффективность руководителя». Из десяти участников только четверо заполнили анкету, в которой я спрашивала, что они собственно понимают под этим словосочетанием? Один написал об управлении временем, двое про влияние на переговорах, техники манипуляций, и еще один слушатель связал эффективность со способностями руководителя развивать других людей, растить чемпионов.