Читать онлайн «Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций». Страница 8

В любом случае можно начинать применять алгоритм компетенции самому, на практике. При этом важно учитывать, что отсутствие обратной связи (мнения со стороны о правильности ваших действий) может завести не туда. К тому же в книге невозможно отразить все факторы и параметры. Вдобавок мы, как авторы, не видим и не знаем вас, ваших обстоятельств и характеристик.

Поэтому с наставником (экспертом, коучем) процесс развития все-таки окажется результативнее. Коуч, что называется, поставит «технику». Как в спорте «ставят руки», ставят «технику броска», так и здесь коуч поставит технику развития компетенции и раскроет тонкости отработки навыка, причем для любого полномочия.

Исходя из нашего опыта, навык приобретается в течение как минимум четырех-шести месяцев коучинга. А стремиться к совершенству следует в течение всей жизни. Книга же, скорее, предназначена для изложения теории и идеалов, на которые нужно ориентироваться.

Необходимые этапы развития:

• Признавать проблему, т. е. осознавать, что она есть.

• Хотеть ее изменить. Иметь цель и понимать результат ее достижения.

• Обладать силой воли, т. е. заставлять себя работать в ситуациях, когда не хочется, нет ощущаемых ресурсов, и отсутствует желание.

• Иметь контролера (наставника). Сила воли тоже может быть вашим наставником, правда, это получается лишь у 10 % людей. Одно не отменяет другое. Вы можете быть волевым человеком, наставник все равно будет полезен.

• Находиться в поддерживающей среде, которая будет дополнительным мотиватором вашего развития. Что это за среда? Это ваши коллеги с похожими целями и задачами, клуб по интересам, даже общение на тематическом форуме вам поможет.

Более подробно об этом сказано в главе 6.

– Ты знаешь, Фима, теперь я пришел к убеждению, что у нас в Одессе есть сотни способов заработать, но только один из них – честный.

– Очень интересно, какой?

– А я откуда знаю?

– Слышал, что нашего начальника переводят с повышением? Интересно, кто займет его место?

– Уверен, что это будет очень хороший и достойный человек. Я ведь себя с самого раннего детства знаю.

Таблица 2.1. Алгоритм компетенции «Планирование» и ее индикаторы

Трудоголики с утра похмеляются работой.

Посмотрите передачу Артема Богача и Алексея Дудина «Тайм-менеджмент – как с пользой для себя управлять временем и жить „вкусно“» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=314.

• Компетенция «планирование» у многих управленцев в российском бизнесе не развита.

• Развитию данной компетенции уделяют мало внимания.

• Чтобы ее развить, нужно знать составляющие и индикаторы компетенции.

• Лучше всего обучаться с наставником или коучем.

Теперь расскажем подробнее обо всех этапах компетенции «Планирование», ее индикаторах и результатах.

Первое, чем должен заняться руководитель при планировании, – провести SWOT-анализ. Далее на основе полученных данных с помощью SMART-анализа руководитель переводит проблемы в цели. Существуют и другие методы, но оба упомянутых показали свою эффективность на практике. Смысл не в поиске каких-то изощренных или сложных способов, а в выборе приемов, которые работают.

SWOT-анализ – определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT – это один из видов матричного анализа, широко использующегося в маркетинге и стратегическом менеджменте. Аббревиатура SWOT образована начальными буквами английских слов:

Strength – сильные стороны (преимущества вашей организации).

Weakness – слабые стороны (недостатки вашей организации).

Opportunities – возможности (факторы внешней среды, позволяющие создать преимущества вашей организации на рынке).

Threats – угрозы (факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке).

Вначале проводится SWOT-анализ всей фирмы (организации, компании), потом анализируются конкретные продукты или филиалы. Первое дает общую информацию, второе – конкретную по частным пунктам. Методика исследования проста и позволяет управленцу сосредоточиться на фактах. SWOT-анализ – это переходное звено от определения миссии компании к ее конкретным целям и задачам.

– Сколько человек работает в вашей компании?

– Примерно половина.

SWOT-анализ состоит из двух частей (рис. 2.2):

• Определение внешних факторов (не зависят от руководителя и компании, но могут повлиять на нее) – возможности и угрозы.

• Определение внутренних факторов (зависят от воли руководителя) – это сильные и слабые стороны.

Рис. 2.2. Схема SWOT-анализа

Про SWOT-анализ только ленивый еще не писал, опуская подробности, напомним главный принцип: «сделать, а не знать, как это делать в теории». Остановимся на основных блоках и покажем алгоритм, в котором рекомендуем работать руководителю, если он решит провести SWOT-анализ своей организации.

SWOT-анализ необходим, даже если вы считаете, что и так знаете все возможности и опасности собственной сферы деятельности и вашего предприятия. Получившийся результат может стать неожиданным и удивить вас.

Необходимо рассмотреть минимум пять возможностей и угроз.

Анализ начинается с выявления сильных и слабых сторон. Лучше всего, если их помогают определить квалифицированные эксперты со стороны или же незаинтересованные люди. В целом исследование должна проводить группа людей, что позволит сделать его объективным. Анализ может занять некоторое время, т. к. это серьезный научный метод. Он полезен как для начинающих, так и уже имеющих некоторый опыт руководителей.

Сильные стороны – особенность вашего предприятия, дающая вам дополнительные возможности, или то, в чем вы уже преуспели. Это могут быть ресурсы, опыт, передовые технологии, современное оборудование, высококвалифицированный персонал, высокое качество вашей продукции, известность вашего бренда и т. п.

Слабые стороны – недостаток или отсутствие чего-либо, что может поставить вас вровень с другими компаниями, потенциальные «ахиллесовы пяты» вашего предприятия. Например: плохая репутация компании, недостаточное финансирование, невысокий уровень сервиса, узкий ассортимент товаров, недостаточно квалифицированный или неопытный персонал, отсутствие опыта и т. п.