Читать онлайн «Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций». Страница 40

Определение ценностей, их объяснение сотрудникам и внедрение в работу – это задача собственника и/или руководителя компании. Благодаря внедрению ценностей мы создаем единый понятийный аппарат у персонала компании.

Религия короля со временем становится религией народа (Ибн-Халдун).

Благодаря ценностям мы можем превратить сотрудников в патриотов компании. Конечно, для этого нам нужно, чтобы сотрудники разделяли наши ценности.

С одной стороны, ценностное управление облегчает регулярный менеджмент в компании. С другой стороны, наличие ценностей не отменяет четкие инструкции от руководителя и контроль над их исполнением. Благодаря сплаву ценностей, мотивации и регулярного менеджмента мы можем создать саморазвивающуюся организацию.

Ценностное управление – это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов

Система ценностей должна соответствовать целям бизнеса, поставленным перед конкретной компанией ее владельцами. Число и состав целей компаний не бесконечны. Все организации создаются и работают для достижения целей, которые сводятся к пяти основным: достижение истины, красоты, здоровья, добра и изобилия.

Приведу пример ценностей одной из успешных компаний современности – интернет-магазина обуви Zappos. Уникальная компания, которая за 10 лет выросла из фирмы с офисом в спальне в многомиллиардную корпорацию. Считается бизнесом с корпоративной культурой № 1 в мире. Скорее всего, ценности Zappos не являются единственной причиной ошеломляющего успеха компании, но уж точно играют одну из важнейших ролей. Корпоративные ценности сформулировал основатель и СЕО компании Тони Шей.

Из книги Тони Шея – основателя Zappos «Доставляя счастье». На протяжении многих лет главной движущей силой роста Zappos были постоянные покупатели и молва, передаваемая из уст в уста. Наша философия заключалась в том, чтобы большую часть денег, которые мы могли потратить на рекламу, инвестировать в улучшение обслуживания клиентов и формирование у них положительного впечатления о компании, а маркетингом пусть занимаются наши покупатели, рассказывая о нас повсюду.

Корпоративные ценности Zappos:

• Вызывать возглас «вау!» – чувство восхищения нашим обслуживанием.

• Принимать и поощрять изменения.

• Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

• Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

• Приветствовать рост и обучение.

• Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

• Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

• Делать больше меньшими средствами.

• Быть увлеченными и решительными.

• Быть скромными.

Для того чтобы развивать ценностный подход в своей компании, нужно определить, на каком уровне развития ценностного управления находится сейчас ваша компания?

1. Сотрудник думает, что так будет лучше…

Каждый сотрудник поступает, исходя из своей индивидуальной системы ценностей, опираясь на свой жизненный опыт. Успех возможен, если все сотрудники – единомышленники и имеют сходные индивидуальные системы ценностей. Рассчитывать на набор единомышленников через рекламу в газете невозможно. Такая ситуация складывается только при «рождении» компании. В момент начала ее работы весь коллектив состоит из совладельцев и все «настроены на одну волну». «Золотая пора» бизнеса, когда регулярный менеджмент и ценностное управление воспринимаются как излишества, заканчивается с приемом на работу первого сотрудника по найму или когда кто-то из совладельцев сходит с «общей волны».

Как узнать, что компания находится на этом уровне? Довольно просто. Главное отличие компании, находящейся на первом уровне развития, – полная непредсказуемость поведения ее сотрудников.

Один из наших офисов арендует молодая компания по разработке мобильных приложений. Ребята недавно закончили ВУЗ, собрались вместе и решили сделать бизнес. Для этого им нужна небольшая комната, «яблочные» ноутбуки и мобильные устройства.

Работают 6 парней. Иногда им на помощь приходят девушки. Конечно, есть директор, но все решения принимаются сообща. Каких-то регламентов и инструкций нет. Нет даже рабочего распорядка. Ребята приходят по возможности, когда есть время и желание. Часто работают по ночам. Заказы есть – это главное.

Ребята молодцы: работают в высокотехнологичной сфере, и их бизнес имеет потенциал. Сложности могут начаться, когда их станет больше чем шестеро друзей-одногруппников, и тогда они перейдут на следующий этап.

2. Договоренности и запреты.

Анализируя поведение сотрудников, наличие нарушений, осознавая хаос, который творится в организации, руководство начинает вводить определенные правила.

Задача этих правил и запретов – навести хоть какой-нибудь порядок. Для начала возникает договоренность о начале рабочего дня. Многие распоряжения и приказы отдаются в устной форме, трактуются по собственному усмотрению, забываются, перевираются при передаче другим сотрудникам, прямо как в детской игре «испорченный телефон». Но это лучше, чем ничего.

Правила уже появляются, но они носят локальный характер. Можно было бы работать и без этих правил, но руководству становится страшно, что может случиться полный бардак и непредсказуемые действия подчиненных приведут к серьезному финансовому и моральному ущербу.

3. Заявленные корпоративные ценности.

Если компания развивается, то наступает момент, когда создается система регламентов, зафиксированных на бумаге. Это и называется регулярным менеджментом. Ключевая особенность этого уровня описывается следующим образом: время от времени сотрудники руководствуются имеющимися стандартами и регламентами, порой позволяя себе и другим отступать от записанных требований. Отступая от требований, сотрудники, как правило, руководствуются своими мыслями о том, как будет лучше или устными распоряжениями руководства, которые входят в противоречие с регламентами.

На этом уровне проникновения ценностного управления успех зависит от настойчивости и последовательности действия со стороны высшего руководства. Худшее, что может сделать руководитель – продемонстрировать, что правила неодинаковы для всех: отдел продаж должен петь гимн, а руководителю и главному бухгалтеру это делать не обязательно. Все отправляются на тренинг по управлению проектами, а главный заказчик – на охоту (я ведь деньги заплатил).