Читать онлайн «Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций». Страница 24

3.3. Взаимодействие

Директор компании говорит начальнику цеха:

– Повышайте производительность труда или будем сокращать рабочих!

– А в Управлении численность в два раза выросла!

– А они на производительность не влияют, они вашу считают! Любая корпорация, компания, группа людей – это система. Если эти люди объединены одной целью, то их эффективность определяется не по каждому в отдельности, а по общей результативности всей группы.

Например, некогда друг другу противостояли римские легионы и варварские орды. У варваров большинство бойцов были отличными воинами, но они были вольными общинниками с развитым чувством собственного достоинства, и представить себе не могли, что будут кому-то подчиняться.

Каждый римский солдат, в основном, был бойцом среднего уровня, но они были объединены в общий строй, в котором каждый знал свое место. У каждого подразделения был свой командир. Это была четко выстроенная, общая система, неизменная во всех уголках огромной Римской империи. Римское войско можно сравнить с таблицей, где каждая цифра располагается в своей графе – все упорядочено и находится на своих местах.

Войска варваров заключить в какие-либо границы невозможно. Они часто проигрывали Риму. Но в стратегическом отношении варвары все-таки победили. Если провести аналогию с компанией, то, с точки зрения эффективности, выгоднее «римский» образец.

Из более далеких времен известно, что кроманьонцы вытеснили, возможно, более умных и сильных неандертальцев с поверхности планеты по этой же причине – кроманьонцы умели договариваться между собой, жили племенами, в то время как неандертальцы предпочитали индивидуализм. Среди кроманьонцев выжили те, кто больше заботился друг о друге, общины, в которых взаимодействие было сильнее (помощь на охоте, на рыбалке, на войне, в зимнее время, при постройке жилищ). Эгоистичные создания вымирали в одиночку. Поэтому в людях, чье внутреннее устройство сформировалось в родоплеменную эпоху, до сих пор живо стремление помочь даже незнакомому человеку, попавшему в беду.

Отсюда же комфортное ощущение братства, когда чувствуешь себя своим в большой, сильной компании.

Но в наше время мир сильно изменился, и фирму нельзя сравнить с родом или дружиной – от невыполнения плана не зависит жизнь сотрудника, он не умрет голодной смертью. На первый план выступает первобытный эгоизм, который люди в ходе развития на планете где-то сумели подавить, но в наших, не таких суровых условиях, он опять начинает проявляться. Начальники отделов плохо взаимодействуют, не хотят брать на себя ответственность, конкурируют между собой (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Взаимосвязи между людьми

В чем могут быть причины разобщенности в коллективе?

• В боязни ответственности.

• В страхе наказания (скажем, человек проявлял инициативу, но из-за близорукости руководства был несправедливо наказан).

• В недостаточном делегировании со стороны руководства.

• В отсутствии культуры взаимодействия.

• В напряженной атмосфере.

• В личной неприязни.

Все это находится в зоне ответственности руководителя – именно он должен заниматься отладкой «системы», создавать моральный фон (или же менять его). Если руководитель хочет искреннего уважения со стороны подчиненных, он должен быть максимально объективным и беспристрастным.

Что может сделать руководитель?

1. Четко регламентировать ход работ и отношения отделов.

2. Строго контролировать соблюдение регламента.

3. Повышать дисциплину.

4. Согласовывать цели между подразделениями.

5. Требовать полного понимания целей и задач.

6. Контролировать субординацию.

7. Создавать и поддерживать командный дух.

8. Расставлять приоритеты.

Сплю я на работе и снится мне, что я уснул.

1. Лидер – ведущий. В его компетенции входит умение вести за собой. Но для того чтобы повести за собой людей, им нужно обрисовать конечную точку путешествия. Лидер умеет поделиться своим видением так, что люди рискнут отправиться с ним в неизведанное, т. е. присоединиться к его проекту, вложив в него свои энергию и время. При этом лидер помнит, что внимание людей быстро рассеивается, они утомляются и подвержены сомнениям. Он напоминает людям о конечной цели, заново «зажигает» сотрудников, если они «потухли».

Лидер может использовать как поощрительные, воодушевляющие средства – «морковку» (или описание гигантской моркови, которая ждет в конце), так и различные наказания. Как известно, термин «стимул» первоначально означал палку с заостренным наконечником, которой подгоняли вьючных ослов. Лидер стимулирует людей во всех смыслах этого слова. Он является живой «опорой» коллектива, источником энергии; он всегда бодр и уверен в себе, в идее, в проекте и в своей компании.

Можно сравнить лидера с тренером спортивной команды, которую он готовит к соревнованиям. Он смотрит на каждого игрока в отдельности и на команду в целом. Иногда ругает, иногда хвалит – все это подбадривание, стимулирование. О связи тренировок тела с тренировкой духа мы еще поговорим далее.

Еще лидера можно сравнить с вождем дружины или древним патриархом рода, который ведет свою общину к молочным рекам с кисельными берегами. Чтобы люди отважились отправиться в долгое и трудное путешествие, он должен уметь обрисовать заветный край так, чтобы они почувствовали запах и вкус этого молока и представили себя на кисельных берегах. А если во время похода кто-то из них начнет скисать, ему достаточно будет глянуть на неутомимую фигуру вождя с неизменным блеском в глазах, чтобы успокоиться и шагать дальше, к мечте. Если же кто-то начнет хныкать, патриарх всегда может простимулировать его посохом по спине.

В критической ситуации, когда люди заблудились или отчаялись из-за непогоды и уже готовы к бунту, лидер может выступить как подлинный артист, разыграть драму и из обвиняемого стать обвинителем. Своими эмоциями он один способен перекрыть эмоции всего коллектива, ударить по настрою толпы и подчинить ее своей воле. Известен случай, когда великий военачальник Суворов, увидев убегающих от противника солдат, приказал рыть себе могилу, «чтобы не видеть такого позора». Это подействовало – солдаты развернулись и бросились в контратаку. Точно так же он воодушевлял солдат своими краткими и образными призывами и обращениями.