Читать онлайн «Риск-менеджмент организации». Страница 57

Точно так же работники подразделений в равной степени связаны с внешними источниками возникновения рисков. Функциональная специализация связана с внутренними источниками, да и то лишь в рамках формальной структуры, а не реальной.

Исследуемые нами ведущие зарубежные компании выбрали разные пути для того, чтобы в ходе внедрения системы риск-менеджмента в рамках всей организации их сотрудники стали интересоваться рисками компании. Изложенные выше соображения позволяют предложить структуру службы управления рисками, основанную на совместной аналитической и прогностической работе работника этой службы – куратора подразделения организации и ответственного (выделенного) работника курируемого подразделения. Конечно, один куратор может работать с несколькими подразделениями. Ведь здесь важно не столько знание предмета деятельности какого-либо подразделения, сколько знание методов анализа рисков и инструментов управления ими. Что касается внешней среды фирмы, то здесь кураторство может быть установлено по нескольким важнейшим позициям. Группу кураторов должен возглавлять либо директор инвестиционной компании, ФПГ, председатель правления банка, либо его заместитель, который был бы в состоянии оценивать динамику развития конкретного риска и его влияние на все ценностные экспозиции субъекта инвестиционной деятельности.

До настоящего времени адаптивными считались организационные структуры, создаваемые на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных (на данный момент времени) задач в основном за счет самострахования, что позволяло им частично приспосабливаться к изменяющимся условиям (в отношение большинства крупных рисков самострахование не обеспечивает их компенсацию). Служба риск-менеджмента должна представлять собой матричную структуру за счет взаимодействия вертикали функциональных отделов с горизонталью направлений развития вокруг основных методов и приемов процесса управления рисками инвестиционной деятельности, а именно: оценка риска, перспективное развитие, превентивные мероприятия, самострахование, страхование, контроль и мониторинг интегрального и остаточного рисков должны пронизывать горизонталь управления направлений развития инвестиционной деятельности. Это позволит более гибко адаптироваться к различным факторам неопределенности, используя различные методы управления рисками, более того, реализуя процесс управления риском в каждом направлении развития инвестиционной деятельности.

После выяснения совокупности и конфигурации рисков, которыми должна управлять служба управления риском, можно приступать к выработке организационной структуры конкретного субъекта инвестиционной деятельности. Эта структура и конкретное штатное расписание службы зависят от множества обстоятельств: этапа развития организации, рискового профиля, численности сотрудников всей организации, особенностей технологий и географии обслуживания, финансовых масштабов данного бизнеса, юридических обязательств организации, стратегии общего управления и стратегии защиты от рисков и пр. От всех этих обстоятельств зависит количество работы, которое придется на данную службу риск-менеджмента.

На западе управление рисками развивалось как система понятий и дисциплин, цель которой – помощь в организации защиты от негативных финансовых последствий, непредвиденных событий или неблагоприятных обстоятельств, возникающих в процессе предпринимательской деятельности. Большинство западных фирм имеет в штате специального менеджера по риску. В его обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска. Обычно менеджер по риску разделяет ответственность за рисковые решения с другими менеджерами фирмы, заведующими той или иной сферой деятельности фирмы. Большинство вопросов менеджер по риску решает вместе с маркетологом; с руководителем, ответственным за подбор персонала; с инженером по технике безопасности; с начальником службы безопасности и т.д.

По мнению автора, данная организационно-структурная схема службы риск-менеджмента не может обеспечить оптимизацию уровня рисков инвестиционной деятельности у крупных субъектов инвестиционной деятельности. Это связано с тем, что важнейшим этапом деятельности в рамках управления рисками инвестиционной деятельности является выбор метода оптимизации риска. Данные методы могут быть разделены на превентивно-профилактические методы, или упреждающие, и компенсационные. Задача первых – минимизировать возможность наступления негативного, нежелательного события или снизить величину его ущерба, задача вторых – оптимизировать систему компенсации рисков в случае их наступления. Выбор того или иного метода определяется не столько эффектом применения относительно конкретного риска, сколько эффектом в отношении совокупности рисков инвестиционной деятельности. Поэтому и необходима организация департамента риск-менеджмента, который бы оценивал все важнейшие риски инвестиционной деятельности.

Чаще всего управление риском берет на себя один из заместителей высшего руководителя фирмы, которому помогают несколько специалистов. Состав этих специалистов зависит от особенностей каждого конкретного случая, но в целом применяется логика разделения всей работы на два участка: предотвращение неприятностей и снижение неприятных последствии конкретных событий.

По мере увеличения и усложнения работы по риск-менеджменту в отдельные направления и соответственно подразделения обычно выделяют анализ рисков и управление безопасностью бизнеса. В крупных холдингах служба управления рисками чаще всего приобретает очертания департаментов, в которых управление может вестись по специфическим группам рисков. Кроме того, в обязанности этих департаментов во многих крупных корпорациях мира включаются внутреннее страхование и обслуживание бенефиций (социальной защиты) сотрудников корпорации.

Автор полагает целесообразным создание отдела управления рисками в крупной корпорации в таком составе: служба планирования и координации; группа мониторинга и анализа риска; группа планирования антикризисных мероприятий; группа самострахования, группа страхования, группа управления в кризисных ситуациях; группа перспективного методического развития. Это вполне возможный вариант, предусматривающий непосредственное подчинение этой службы первому руководителю субъекта инвестиционной деятельности. Безусловно, значимость риск-менеджмента позволяет желать такого подчинения. Но подобного статуса можно желать и службе маркетинга, и службе управления персоналом, и службе финансового планирования и анализа.