Читать онлайн «HR-инжиниринг». Страница 67

Целостность духовных, познавательных и эмоционально-волевых качеств человека. Разъять человека на компоненты возможно только при умственном моделировании ситуаций, в реальной же жизнедеятельности человек проявляет себя в неразрывной связи всех личностных и физических компонентов. Успешный руководитель ориентируется на системообразующий фактор, воздействуя на который он добивается целенаправленного изменения человека. Таким системообразующим фактором в генеральной перспективе жизни человека является его направленность – совокупность смыслов, позиций, ценностей, мотивов, веры. Формировать направленность, действуя напрямую (читая моральные назидания и пр.), непродуктивно, а большей частью и непредсказуемо по последствиям, руководитель имеет возможность действовать опосредованно, создавая соответствующие социально-психологические ситуации. Выделяют следующие типы таких ситуаций:

– ситуации жизненного и профессионального выбора;

– ситуации поощрения требуемого поведения;

– ситуация получения разнообразного позитивного опыта.

Теория А. Маслоу дает ценные ориентиры для практиков, желающих построить развивающуюся социальную среду в своей компании. На рисунке 5.5.4 представлена общая схема улучшения социальной среды («социального оздоровления» или синергизма по Маслоу) компании.

Рис. 5.5.4. Условия социального оздоровления компании (по А. Маслоу)

Признать сотрудников самым ценным ресурсом компании по Маслоу – значит сделать первый важный шаг, решиться на который руководству компании совсем не просто. Хотя ученый творил свою теорию в далеких 50-х годах прошлого века, трудность эта не перестала быть тормозом развития социальной производственный среды. Ведь это признание означает кардинальную перестройку всех отношений работодателей и наемных работников, руководителей и подчиненных. По Маслоу , компания должна утвердить набор грандиозных по своей гуманистичности ценностей, которые автор назвал Б-ценностями (т. е. некими предельными состояниями человека, которые он переживает в своем непосредственном бытии, направленном не на обладание предметами или другими атрибутами власти, славы, богатства, но на достижение истины, добра, красоты и других высоких ценностей). Только такие ценности могут сформировать мотивации высшего уровня, которые проявляются в самоактуализации (высшей самореализации) человека. Важнейшим условием социального оздоровления компании являются лидеры. Маслоу предъявляет требования к компетенциям, которыми лидеры должны обладать. В частности, к этим компетенциям относятся стремление к совершенству, синергизм (который в данном контексте понимается как альтруистический эгоизм, т. е. стремление человека принести благо и себе, и окружающим), творчество и др. Некоторые компетенции (например, синергизм) являются специфичными, сформулированными строго в рамках модели А. Маслоу , и найти людей, обладающих ими, или сформировать их, представляется на первый взгляд полной утопией. Однако в деле формирования организационной культуры более важно двигаться в правильном направлении, чем достигать конкретные цели (хотя, конечно, лучше добиваться и того и другого).

Законодателем решений в сфере организационной культуры, видимо, можно считать Э.Шейна . Он не только одним из первых обобщил разнородные исследования организационной культуры, дал определение организационной культуры, описал ее структуру и предназначение, но и предложил концепцию и методы ее формирования.

Перспективу развития организационной культуры Э. Шейн видел в обучающейся культуре – культуре перемен (табл. 5.5.1). Признаки обучающейся культуры Э. Шейн выделил по линиям «компания – окружающая среда», «человек – информация» «человек – деятельность», «культура однородная, линейная, единообразная – культура разнородная, системная, разнообразная».

При формировании культуры Э. Шейн рекомендовал использовать методологию управления изменениями К. Левина , который выделял три фазы:

– размораживание ситуации;

– осуществление перемен;

– замораживание ситуации.

Таблица 5.5.1. Обучающаяся культура, культура перемен (по Э. Шейну)

При этом Э. Шейн соединял эти фазы со стадиями развития организации и выделил три механизма изменений, присущих растущим компаниям.

Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции (постепенные улучшения и цементирование культуры всей организации (общая эволюция) или отдельных ее частей (частная эволюция, развитие субкультур)).

«Самоосуществляемая» эволюция посредством организационной терапии (генерация новых базовых представлений посредством процедур коллективного анализа и пересмотра (терапевтические интервенции лидеров)).

Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур (в отличие от двух предыдущих механизмов, которые в большей мере стабилизируют уже существующую культуру, этот механизм направлен на активные изменения).

Еще одна перспективная модель формирования организационной культуры может быть реализована на основе ее интеграции с двумя управленческими подходами – управлением знаниями и управлением человеческими ресурсами (рис. 5.5.5).

Рис. 5.5.5. Линии сопряжения функций управления персоналом, управления и формирования организационной культуры

Управление человеческими ресурсами – это та предметная область, которая вбирает в себя практически всю проблематику организационной культуры, за исключением определения миссии компании (это прерогатива стратегического управления) и некоторых видов символики, например логотипа (это прерогатива управления маркетингом).

Ниже приведен перечень связок кадровых функций и функций поддержки управления знаниями.

Выявление требуемых компетенций персонала:

– определение потребности в знаниях.

Мониторинг персонала:

– получение знаний (поиск, извлечение, структурирование);

– идентификация существующих знаний.

Поддержка внедрения знаний:

– использование знаний.

Подбор персонала:

– обучение и генерация нового знания.

Организационная культура поддерживается в следующих связках с процессами управления знаниями.

Формализация правил производственного поведения и эмоциональная поддержка:

– обучение и генерация нового знания;

– использование знаний.

Построение организационных коммуникаций:

– распространение знаний (обмен знаниями).