Читать онлайн «HR-инжиниринг». Страница 6

– передача все большего числа непрофильных операционных и части административных функций на аутсорсинг и/или их автоматизация.

Важно отследить изменения функций управления человеческими ресурсами, которые влекут за собой глобальную реструктуризацию этой сферы менеджмента и компании в целом (рис. 1.4.2—1.4.6 и комментарии к ним).

В большинстве случаев анализ человеческих факторов деятельности компании, включая социальные, экономические, психологические и иные аспекты, в минимальной степени отвечает требованиям научности. Его качество в решающей степени зависит от опыта и интеллектуальных возможностей руководителя кадровой службы. Сбор информации осуществляется как более или менее периодические срезы состояний. Хранение информации страдает неупорядоченностью, собранные эмпирические материалы представлены в основном в виде дискретных данных, не позволяющих провести глубокий анализ, и сосредоточены в труднодоступных файловых архивах «сырой» информации. Управленческие решения обосновываются преимущественно на основе интуиции и здравого смысла. Математические расчеты сводятся к простой статистической обработке плохо структурированных исходных данных. Управленческие решения сформулированы в виде ограниченных предположений (как правило, в виде явных линейных зависимостей), которые не поддаются даже приблизительной проверке. Естественно, что результаты такого анализа не имеют ценности и не могут продуктивно использоваться при стратегическом планировании.

Рис. 1.4.2. Изменение функции анализа

Обострение конкурентных войн и глобальные изменения рынка требуют скорейшего достижения «технологичности» анализа, т. е. перевода его на научные рельсы, создания мониторинга как системы постоянного отслеживания ранних и поздних индикаторов деятельности персонала, создания обширной базы данных и грамотно структурированного электронного хранилища информации (включая корпоративную базу знаний). Управленческие решения должны основываться на анализе глубинных (большей частью скрытых) закономерностей, генерироваться на основе имитационного математического моделирования и представляться в виде мультиальтернативных сценариев, должны обеспечивать высокую точность оптимизации и прогноза. Естественно, что такой высокий уровень анализа нуждается в правильной постановке управленческой задачи (на основе новой – системной – управленческой методологии) и инструментов нового поколения.

Рис. 1.4.3. Изменение функции планирования

В настоящее время численность и качество рабочей силы планируется преимущественно в рамках производственного планирования. Планирование вопросов, связанных с персоналом, рассматривается как вторичная задача, решаемая после производственного планирования и формирования корпоративного бюджета верхнего уровня. Процедура планирования выстроена в традиционном формате работы планово-экономического отдела: плановики получают сверху некие руководящие установки, формируют контрольные цифры и отправляют их руководителям подразделений, которые, в свою очередь, подстраивают свои планы под эти цифры. Текущие задачи и нормирование труда ставятся во главу угла. Перспективы же более долгосрочные выпадают из зоны внимания менеджеров. Управленческое видение планирования – «вчера и сегодня (бюджет и производственная программа) важнее, чем завтра». Современная тенденция предлагает рассматривать планирование персонала как часть стратегического планирования. Процедура планирования строится на основе вовлечения всех менеджеров компании во все стадии планирования (сначала как поставщиков информации о текущем и требуемом состоянии, затем как полноправных участников корпоративного целеполагания). Персонал воспринимается не как центр издержек, а как объект инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции. Затраты труда приобретают новый управленческий смысл. Закономерно, что инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются в прогрессивных компаниях как одна из наиболее выгодных форм вложений капитала, они приносят компаниям наибольший доход и способствуют их росту.

...

Сегодня преобладает контроль «сверху»: руководители значительную часть своего рабочего времени тратят на отслеживание (зачастую скрупулезное) исполнения задач подчиненными. Этот барьер порожден недоверием, которое преимущественно возникает как реакция на организационную неупорядоченность. Если цели и функции исполнителя, а также процедура исполнения не определены в ясном и однозначном виде, то всякий раз придется полагаться на умение и желание исполнителя, если же при этом не ведется специальной работы по формированию трудовой мотивации и профессиональных компетенций, то в сознании руководителя неизбежно возникнет мысль о плохом исполнении работы подчиненными и необходимости контроля. Управленческое видение контроля – «короткий поводок».

Рис. 1.4.4. Изменение функции контроля

Необходимость повышения производительности и качества труда при одновременном снижении издержек диктует смену формы и вида управленческого контроля. Руководитель просто не имеет права тратить время на постоянный контроль исполнения – это должно стать прерогативой самого исполнителя. Задача руководителя заключается большей частью в том, чтобы обеспечить все необходимые условия – от организационного дизайна до обучающих и мотивирующих действий. При этом нужно достичь такой степени коммуникационной и психологической открытости в отношениях с подчиненными, чтобы возникла и закрепилась максимально интенсивная и «чувствительная» обратная связь. Успех управления качеством в значительной степени связан с такими изменениями. Управленческое видение контроля – поощрение автономии.

Рис. 1.4.5. Изменение функции организации управления

До сих пор еще встречаются такие руководители, которые не реализовали свою заветную мечту – получить нужного человека в нужное время в нужном месте. Жесткая кадровая логистика, конечно, продуктивна в определенных условиях, но важно не упустить момент, когда она станет помехой. Логистика стремится к предельной экономии, а неравномерность стадий профессионального развития персонала, нелинейный характер его включения в организацию требуют иного подхода. Только непрекращающийся поиск баланса во взаимодействии организации и человека формирует надежную платформу для поддержания высокой приверженности и устойчивой трудовой мотивации персонала. То же самое можно сказать и о стремлении подстроить организационный дизайн под отраслевой стандарт: понятно, что задачи тиражирования бизнеса легче решаются, когда есть устоявшийся и легко копируемый отраслевой образец.

На производственную деятельность влияют, и часто решающим образом, и уникальные факторы существования компании. Например, социокультурная специфика может серьезным образом подорвать исполнение тех или иных регламентов.