Читать онлайн «HR-инжиниринг». Страница 57

3. Тип – устойчивый набор отличительных черт организационной культуры. Описано достаточно много ее типов, каждый из которых основан на собственных параметрах, таких, например, как ориентация на экономическую эффективность и ориентация на людей (типология по Р. Блейку

и Дж. Моутон ), обратная связь и риски менеджеров (типология по Т. Дили и А. Кеннеди ), распределение власти и связанных с ней ценностей личности (типология по Ч. Хэнди) и др.

Рис. 5.1.3. Уровни культуры (соотношение поведения и культуры)

Соотношение национальной, организационной культуры, группового и индивидуального поведения выстраивается на основе философских закономерностей общего, частного и единичного (рис. 5.1.3).

Национальное влияние значимо проявляется в организациях, проникая во все уровни организационного поведения. Даже неискушенный наблюдатель легко увидит отличия поведения сотрудников по национальному признаку, однако на индивидуальном уровне представители одной и той же нации имеют разные границы поведенческой специфичности. Национальная культура при всей своей мощи не беспредельно довлеет над поведением персонала – есть масса примеров транснациональных компаний, доказавших, что организационная культура может в значительной степени преодолеть национальные различия.

На сегодняшнем отрезке времени российские компании имеют замечательную возможность свободно выбирать корпоративные ценности, поскольку деловая этика у нас только формируется и ее можно создавать заново, провозглашая без оглядки на закостенелые традиции только те ценности и правила поведения, которые обеспечат устойчивый и долговременный успех компании. Страховкой от неудачи служит соблюдение принципов формирования организационной культуры (см. ниже), особенно принципа баланса интересов....

Организационная культура как предмет управленческой деятельности обладает неравномерной пластичностью к внешнему управленческому воздействию.

Наиболее податливым компонентом культуры является символика. Достаточно случиться хорошей дизайнерской и культурно-массовой находке, как персонал с удовольствием окунется в предложенный радостный хоровод и наденет стильные значки.

Другое дело – философия как духовная основа и поведение как совокупность воплощенных в поступках ценностей. Можно обозначить всего лишь несколько ситуаций жизнедеятельности человека в организации, когда сознание человека легко воспринимает внешние миссионерские призывы:

– реальные и наглядно воспринимаемые доказательства полезности для персонала декларируемых лидерами ценностей (согласно Э. Шейну , это обязательное условие распространения ценностей);

– кризисное состояние предприятия, которое вынуждает людей искать опору в сильном и однозначном решении. Если лидеры компании предлагают такое решение, то оно достаточно легко перерастает в ценности;

– внутренняя консолидация как реакция на внешнюю угрозу, которая будет заставлять искать свои – исконные, родные, отличающие организацию от других – ценности. Это некое подобие национальных движений в странах молодой демократии, когда возрождающиеся (появляющиеся) нации ищут свою самобытность, даже вопреки элементарному здравому смыслу;

– особым образом организованная, обладающая мощной проникающей способностью и цементирующим свойством управленческая интервенция в сознание персонала. Не случайно диктаторы развивали кино ( Ленин ) и радио ( Гитлер ), а современные правящие кланы контролируют средства массовой информации.

Рис. 5.2.1. Организационные механизмы воздействия на работника

Как формировать организационную культуру? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным – история практического поиска решений слишком мала. Но можно сформулировать два положения.

1. Разрабатывать эвристические модели развития организационной культуры. Технологичные решения здесь невозможны, хотя бы потому, что в мире и в России слишком мало успешного опыта в этой сфере и еще меньше научных исследований. Польза эвристических моделей в том, что они снижают неопределенность и служат хорошей основой для планирования работ, для коллективного поиска лучших решений, что в конечном итоге обеспечивает эффективное внедрение нового культурного пространства.

2. Использовать методологию HR-инжиниринга. Организационная культура и управление человеческими ресурсами – это две тесно связанные сферы бизнес-организации. Конечно, работа с темой культуры в методологии HR-инжиниринга имеет свою специфику, поскольку чрезвычайно трудно или почти невозможно поставить «цели культуры» или прописать «процессы культуры». Однако можно выделить некий вектор развития и описать базовые функции, что поможет конкретизировать задачи и обозначить содержание деятельности. Методология HR-инжиниринга основана на системном подходе и поэтому формирование организационной культуры следует вести в рамках совершенствования всех организационных механизмов воздействия на сотрудника (рис. 5.2.1.). Прежде чем пенять на нерадивость работника и применять санкции за совершенные ошибки, руководителю полезнее подумать над тем, а когда работник стал таким – до входа в компанию или уже поработав в ней какое-то время? Если в компанию попал плохой работник, то следует разобраться с изъянами процесса подбора – начиная от формулировки требований к кандидату, качества (а то и просто наличия) профиля должности и модели рабочего места и заканчивая процедурами отбора. Но может выясниться, что дело не в работнике, но в отсутствии системы работы с людьми, включая организацию управления компанией в целом, управление человеческими ресурсами в частности, и личный арсенал руководителей – управленческие интеллектуальные модели (представления о работниках и методах воздействия) и методы личной работы. И уже абсолютно неизбежно выяснятся и огромные пробелы в организационной культуре.