Читать онлайн «HR-инжиниринг». Страница 53

Естественно, что и без обеспечения максимальной объективности начисления вознаграждения, т. е. без расчетных методик, не обойтись, но необходимо искать тот баланс, который удовлетворит и требования компании, и пожелания самих сотрудников. Скорее всего, конечное решение станет вынужденным компромиссом между возможностями, ограничениями и желаниями, но любой компромисс лучше конфронтации.

При построении системы стимулирования персонала необходимо помнить о таком явлении, как конкурентоспособность компенсационного пакета, которая определяется результатами сравнения сотрудниками условий вознаграждения в своей и в других компаниях. Причем сравнению подвергаются не только абсолютные величины выплат в разных компаниях, но и структура компенсационного пакета. Известно много случаев, когда ценные сотрудники предпочитали работу с меньшей личной доходностью, но с пакетом льгот, позволяющим им получить первоклассное бизнес-образование. Не стоит сбрасывать со счетов и мотивирующие возможности имиджа компании, ценности самой отрасли, других факторов престижности труда в компании. Нужно выявить такие факторы и сделать их достоянием персонала.

Один из самых трудных вопросов, которые предстоит решить разработчикам системы стимулирования, это вопрос о допустимости внутренней конкуренции работников на поле стимулирования.

С одной стороны, ощущение работниками «справедливости вознаграждения» всегда скрывает в себе потенциальную конфликтогенность, с другой стороны, конкуренция – как внешняя, так и внутренняя – сама является мощным стимулом, упускать который не по-хозяйски. Ответ на этот вопрос нужно искать уже при разработке корпоративной миссии и стратегии, корпоративной этики и кадровой политики.

Структура компенсационного пакета не может быть универсальной, однако ряд компонентов – базовый (фиксированный) оклад, переменная часть (краткосрочные и долгосрочные вознаграждения – премии – за успешные результаты) и социальные привилегии и льготы – присутствуют почти во всех схемах оплаты труда.

Представленные на рисунке 4.12.11 компоненты являются одним из возможных вариантов схемы оплаты, удобство которого заключается в понятности для персонала и широком спектре применения.

Рис. 4.12.11. Компонент типовой структуры компенсационного пакета

Вознаграждения за успех могут быть привязаны к временному горизонту (долгосрочные и краткосрочные), к индивидуальным и групповым результатам и включают в себя премии за достижение поставленных результатов, комиссионные выплаты, участие в доходах и т. п. К ним же можно причислить изменения оплаты труда за повышение квалификации.

Неденежное вознаграждение или привилегии часто называют социальным пакетом. К этой форме вознаграждения относятся компенсация кредитов, оплата детских садов, обучения, отгулов, отпуска, отдыха, программы медицинского страхования, плата за выслугу лет и др. Важной формой неденежного вознаграждения является программа выхода на пенсию, которая заключается в различных схемах накопительного страхования и которая для огромного количества сотрудников, готовящихся оставить активную деятельность, становится вопросом жизненной важности, а также компенсации за увольнение (так называемые «золотые парашюты»).

К особым формам вознаграждения, которые значимо повышают корпоративную лояльность персонала, относятся следующие:

– вознаграждения, связанные с участием в прибылях. Они позволяют непротиворечиво соединить интересы работодателя и наемного работника;

– фондовые опционы, которые позволяют покупать акции предприятия по фиксированной цене, особенно актуальны для топ-менеджеров, достигших потолка оплаты труда;

– компенсации за дополнительные трудовые усилия (оплата сверхурочных, выходов вне рабочего графика), изменения зарплаты в зависимости от стоимости жизни и т. д.

Нужно продумать как можно более тщательно порядок инициации и внесения изменений в систему стимулирования, поскольку возникает риск внести сумятицу в столь серьезном деле. Право инициации желательно делегировать и специальному подразделению оплаты труда, и представителям трудового коллектива. Важно, чтобы предложение об изменении было тщательно обосновано, аргументами могут быть, например, результаты оценки рабочих мест, изменение финансово-экономического положения компании, актуальные корпоративные задачи типа реструктуризации предприятия, реинжиниринга бизнес-процессов и т. д. Важные аргументы могут дать и результаты исследования рынка труда, в частности отраслевые и региональные обзоры зарплат.

Рис. 4.12.12. Панель настройки компонентов компенсационного пакета

На рис. 4.12.12 изображена панель настройки компонентов компенсационного пакета, которая является удобной визуализацией для разработчиков и включает в себя основные регистры проектирования композиции и объема вознаграждения. Настройка трех основных компонентов компенсационного пакета – его постоянной, переменной (премиальной) и социальной частей – осуществляется по следующим регистрам.

Категории персонала:

– высшие руководители;

– руководители функциональных областей и подразделений;

– специалисты;

– основной производственный персонал;

– вспомогательный персонал.

Горизонт:

– год;

– квартал;

– месяц;

– неделя.

Масштаб:

– результаты деятельности компании в целом;

– результаты деятельности подразделения (функциональной области, бизнес-процесса, проекта);

– индивидуальные результаты.

Пропорции компонентов:

– соотношение базового, переменного компонентов и привилегий.

Рыночные и отраслевые рамки:

– сложившиеся на данном региональном рынке или в данной отрасли стандарты вознаграждения (в абсолютном и процентном исчислении).

Объективные показатели и экспертные шкалы:

– выраженные в денежном или натуральном виде результаты производственной деятельности или показатели эффективности деятельности сотрудника;

– результаты производственной деятельности или показатели эффективности деятельности сотрудника, выраженные в виде шкал (рейтинги, баллы, линии регрессии и пр.), назначенных экспертами. Шкалы позволяют причислить цифровые значения слабоформализуемым явлениям (например, величина вклада управленческой инновации в корпоративный успех) и поднять их на так называемый порядковый уровень измерения.

Характеристики труда:

– оценка сложности, корпоративной ценности труда, требований к квалификации исполнителя на основе оценки рабочих мест (описания должностей).