Читать онлайн «HR-инжиниринг». Страница 42

Поскольку высшие руководители задают ориентиры и требования к содержанию компетенций, то важно придерживаться четкой процедуры идентификации компетенций. На рисунке 4.8.3 представлен возможный алгоритм выполнения этой задачи.

Успех проектирования модели компетенций во многом обеспечивается соблюдением следующих принципов:

– коллективное творчество максимально большого числа менеджеров (в случае отсутствия стандартов компетенций);

– согласование модели компетенций с ключевыми заинтересованными сторонами (в обязательном порядке учет мнения внутренних и внешних потребителей);

– учет «измерительных» возможностей методов будущей оценки персонала по компетенциям уже на стадии описания уровней компетенций и поведенческих индикаторов (или прописывать их в максимально доступной для измерения форме, чтобы можно было оценить компетенции доступными методами, или одновременно изыскивать возможности для освоения методов более высокого уровня измерения);

– стыковка модели компетенций с кадровыми процессами – операционализация модели компетенций (или путем изначального встраивания модели компетенций в кадровые процессы, или путем обязательной последующей корректировки кадровых процессов);

– подготовка условий для программной поддержки управления компетенциями (или путем поиска готового инструмента, или путем разработки технического задания на автоматизацию).

В конечном итоге проектирование модели компетенций завершается построением некоего дерева, состоящего из кластеров компетенций, формулировки компетенций в разрезе уровней развития и поведенческих индикаторов, позволяющих измерять компетенции (табл. 4.8.1).

Таблица 4.8.1. Фрагмент модели компетенций (по С. Уидетту и С. Холлифорд)

Корпоративная модель может быть описана в виде так называемой общей модели (компетенции, которые должны поддерживаться всем персоналом компании) или в виде специальных моделей (компетенции, которые должны поддерживаться выделенными категориями персонала).

Обязательным атрибутом управления по компетенциям являются: составление библиотеки тренинговых решений, формирующих определенные компетенции («точечное обучение»), разработка оценочных методов и процедур: ведение базы данных о результатах оценки и обучения, разработка профиля должностей по компетенциям.

Проектирование корпоративной модели компетенций может быть конечной задачей, а может стать отдельной стадией построения системы управления человеческими ресурсами по компетенциям.

В таблице 4.8.1 описана логика реализации системы управления человеческими ресурсами по компетенциям. Важнейшими моментами этой системы являются:

– соотнесение компетенций с целевыми показателями (на рис. 4.8.4 приведен вариант сбалансированной системы показателей). Четкие целевые ориентиры дают возможность выбрать действительно немногие, но ключевые компетенции. Тем самым устраняется довольно распространенный соблазн собрать в модели компетенции все, что нравится;

– конкретность корпоративной модели компетенций (детализированность) вплоть до составления профилей должностей по компетенциям;

– управление компетенциями в плотной связке с базовыми кадровыми процессами – оценка компетенций дает входную информацию для построения схем стимулирования, для построения сценариев карьерного роста и для тематических планов обучения, центрированных на необходимых для компании компетенциях.

Масштаб работ по проектированию управления человеческими ресурсами по компетенциям достаточно большой, поэтому решение о начале работ должно основываться на высокой степени готовности руководства компании к серьезному реформированию организации работы с персоналом и на высокой управленческой зрелости линейных и кадровых менеджеров (табл. 4.8.2).

Цель работ по проектированию и внедрению системы управления человеческими ресурсами по компетенциям – внедрение полнофункциональной системы формирования и развития компетенций персонала, интегрирующей кадровые процессы с корпоративными задачами (стратегиями) на основе программного комплекса.

Рис. 4.8.4. Логика реализации системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Таблица 4.8.2. Этапы проектирования и внедрения системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Достижение этой цели невозможно без серьезного пересмотра кадровой политики и целевых установок, ведь провозглашение компетенций ядром работы с персоналом изменяет и принципы управления персоналом и вообще всю корпоративную этику. Может случиться так, что былые заслуги перед компанией, уровень образования и другие накопленные плюсы сотрудника станут в минимальной степени влиять на формирование личного дохода сотрудника, и для удержания своих материальных и, особенно, психологических (статусных) позиций сотрудникам и их руководителям придется существенно изменить свое производственное поведение.

Первый шаг построения модели компетенций – идентификация видения руководителей, которые должны достаточно четко сформулировать – какой сотрудник, точнее, какие его компетенции станут полезными для компании с точки зрения самых значимых корпоративных задач. На наш взгляд, модель компетенций должна строиться сначала на верхних этажах власти, поскольку только топ-менеджеры видят реальное будущее компании, и именно они могут проложить более правильный курс. Но при построении профилей должностей ведущими экспертами станут непосредственные исполнители и узкоспециализированные эксперты.

На стадии проектирования особое внимание следует уделить будущему внедрению системы: предусмотреть обязательное обучение персонала новым правилам организационного взаимодействия, внедрение информационного инструментария, поддерживающего учетную и административную функции.

Представленные на рисунке 4.8.6 конструкты оценки компетенций могут служить опорными рычагами построения системы оценки компетенций в ее взаимосвязи с другими видами оценки, применяемыми в компании.

Наиболее распространенной и эффективной практикой оценки компетенций является ассессмент-центр. Эта практика требует наличия корпоративной модели компетенций и соблюдения следующих условий.

1. Должен применяться комплекс методов – от субъективных до объективных. Главная методическая процедура – имитационные упражнения.

Рис. 4.8.6. Конструкты оценки компетенций

2. Субъектом оценки выступает команда оценщиков. Оценщики должны пройти специализированную подготовку. Действия оценщиков, особенно интерпретация результатов и составление заключительных отчетов должны осуществляться в формате командной работы. Волюнтаризм исключается.

3. Процедура оценки проходит в режиме фиксированного реального времени. Это требует значительных временных издержек: процедура может растянуться на 4–6 дней в зависимости от поставленных задач. При этом нельзя прекращать проведение оценки ни оцениваемым, ни оценщиком.