Читать онлайн «HR-инжиниринг». Страница 39

Работники и их представители должны быть ознакомлены под расписку с документами организации, устанавливающими порядок обработки персональных данных работников, а также об их правах и обязанностях в этой области.

При принятии решений, затрагивающих интересы работника, работодатель не имеет права основываться на персональных данных работника, полученных исключительно в результате их автоматизированной обработки или электронного получения

Сценарий отбора включает в себя определение последовательности действий и зон функциональной ответственности исполнителей процесса (рис.4.5.1 и табл. 4.5.3).

Рис. 4.5.1. Последовательность действий при отборе

Таблица 4.5.3. Зоны функциональной ответственности исполнителей отбора

Логика отбора представляет собой «воронку» – на входе должно быть как можно больше кандидатов, а на выходе только те, кто более всего соответствует корпоративным требованиям. Последовательная фильтрация снижает издержки отбора, и здесь важно отладить методы (стадия тестирования). При распределении функций следует учитывать профессиональную специфику: «кадровики» лучше справляются со слабоформализуемыми гуманитарными явлениями (культура, лояльность, лидерство), а линейные руководители с технологическими, организационными, экономическими аспектами отбора.

Рис. 4.6.1. Правила увольнения сотрудников

Увольнение требует соблюдения ряда корпоративных и юридических правил (рис. 4.6.1). Увольнение всегда травмирует персонал, причем экспериментально доказано, что руководитель, осуществляющий увольнение, испытывает больший стресс, чем увольняемый, который уже, как правило, успевает не просто свыкнуться с мыслью о таком исходе, но даже подготовить себе запасной вариант. Оставшийся персонал в той или иной степени испытывает демотивирующие состояния. Главное, при увольнении не забывать о труднодостижимом (а может, и принципиально невозможном) балансе взаимоотношений работодателя и наемного работника. Это знак открытости и честности взаимоотношений. Корпоративные правила должны быть ясным сигналом того, что компания всерьез и надолго ориентирована на человека.

Сокращение должно идти исключительно в фарватере модернизации технологий и организации деятельности. Иначе экономия издержек даст временный эффект и в будущем может привести к беде.

Типовые отрицательные последствия увольнения:

– психологическая травматизация коллектива;

– ухудшение показателей производительности и качества труда;

– издержки, связанные с увольнением (собеседования, оформление документов).

Полезно получить обратную связь от увольняемого по собственному желанию, выявить следующие аспекты:

– причины увольнения;

– оценка состояния управления человеческими ресурсами в компании (принципы, стандарты и процедуры работы с персоналом, корпоративная этика, взаимоотношения в коллективе и отношения со своим руководством и т. п.);

– оценка собственных успехов и неудач в компании, степени реализации профессионального потенциала с обоснованием.

Полноценная обратная связь позволяет получить следующую полезную информацию:

– о тенденциях (как негативных, так и положительных) и опасных моментах в управлении человеческими ресурсами;

– о настроениях в коллективе, ожиданиях и предпочтениях сотрудников;

– о реализации программ управления человеческими ресурсами и эффективности вложений в персонал;

Рис. 4.7.1. Классификатор функций процесса оценки (верхний уровень)

Рис. 4.7.2. Декомпозиция функций оценки исполнения

Оценка персонала разделяется на оценку исполнения и мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций (рис. 4.7.1 и 4.7.2).

Во многих компаниях исполнение оценивается в ходе аттестации. Сотрудник включается в процедуру аттестации в приказном порядке в установленных работодателем и согласованных с федеральным законодательством сроках. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия или назначаются аттестующие руководители (в последнем случае главной формой оценки становится аттестующее собеседование).

Мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций сегодня является скорее исключением, хотя объективная потребность в нем становится тем сильнее, чем критичнее проблема персонала для компаний. Мониторинг – это процесс непрерывного слежения, когда замеры производятся в строгой последовательности и периодичности с помощью специально разработанного комплекса методов и инструментов в подготовленных исследовательских условиях и при поддержке программного комплекса, включающего в себя базы данных и хранилища информации, модуль оценки (слежения), модуль бизнес-анализа, модуль автоматизированной генерации аналитических отчетов и модуль оперативной индикации отклонений.

Роль и функции оценки:

– дает информацию о состоянии и динамике развития человеческих ресурсов компании, необходимую для планирования деятельности компании;

– является основным источником формирования кадровых программ развития и стимулирования;

– мотивирует сотрудников к повышению производительности и качества труда. Стимулирует ответственность и выполнение требований производственной дисциплины;

– дает сотрудникам обратную связь, необходимую для корректировки своего производственного поведения и профессионального развития.

Актуальные проблемы оценки персонала:

– Преобладание спонтанных решений, отсутствие систематичности.

– Слабая объективность оценки.

– Отсутствие долговременной (5 и более лет) исторической базы данных, позволяющей осуществлять математическую обработку для получения управленческой информации.

Оценка внутренними экспертами:

– Шкалирование – присвоение балльных значений выбранным характеристикам личности и ее поведения.

– Парное сравнение – каждый сотрудник сравнивается с другим в пределах малой группы членства по принципу предпочтения по каждой выбранной характеристике отдельно.

– Рейтинг – по каждой выбранной характеристике составляется рейтинг (ранжирование) сотрудников в пределах одного подразделения.

– Оценка критических случаев – по выбранной характеристике для каждого сотрудника фиксируются два типа конкретных производственных ситуаций – успешные и неуспешные.