Читать онлайн «HR-инжиниринг». Страница 26

– осведомленность сотрудников о своих обязанностях, т. е. каждый сотрудник знает, «что, сколько, когда и каким образом он делает», вместо иллюзии осведомленности;

– самоконтроль вместо внешнего контроля;

– оценка результатов труда вместо оценки хода выполнения работы;

– ответственность за собственные поступки вместо размытой коллективной ответственности.

В регулярном менеджменте скрываются ловушки чрезмерной бюрократии, тормозящей деятельность компании, поэтому важно не относиться к регламентации как к самоцели, это всего лишь средство упорядочивания организационных отношений. Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных, причиной которых наиболее часто становятся разночтения обязанностей и правил исполнения. Если руководитель оценивает ситуацию в категориях развития и требованиях внутренней и внешней среды (императив «как должно»), то подчиненный, чаще всего – в категориях собственных возможностей и ограничений (императив «как есть»). Тем самым тормозится движение вперед. Отсюда возникают деформации в выполнении основных функций управления персоналом: подбора, оценки, развития и стимулирования. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на определении точек расхождения имеющихся и требуемых организационных компетенций и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на том, что надо изучать так называемые «важные производственные темы» или просто на основе принципа «надо обучать, а чему – укажут те, кто будет учить».

Одна из сложных задач HR-моделирования – описание кадровых процессов. Однако ее можно облегчить за счет того, что при создании классификатора функций и матричных проекций «функции на функции» прописывать в логике последовательности функций (работ процесса).

Обратим также внимание на то, что Техническое задание на автоматизацию управления персоналом должно разрабатываться не в угоду разработчикам программного продукта, без подстраивания под функциональность имеющегося программного решения, а должна следовать исключительно в фарватере внутренней логики процессов.

Разработка моделей рабочих мест и моделей компетенций требует специальной квалификации и много времени, но без этого невозможно ни планировать, ни развивать персонал.

Последний «этаж» моделирования – разработка целевых программ. Целевые программы деятельности строятся в соответствии с принципами:

– системности (взаимосвязанность и управляемое изменение всех управляющих воздействий, прописанных в программах);

– целенаправленности (каждое мероприятие соответствует определенному целевому состоянию и измеряется елевыми показателями);

– ресурсности (каждое мероприятие обеспечено необходимыми ресурсами).

Особо следует продумать принципы, правила и процедуры контроля за исполнением целевых программ. Если контроль будут осуществлять менеджеры по персоналу (а это резонно), то другие менеджеры не должны воспринимать их как пришельцев из другого мира и самопровозглашенных контролеров. Поэтому важно еще на фазе планирования и организации работ по HR-инжинирингу наладить конструктивное взаимодействие всех менеджеров.

Рис. 3.3.1. Алгоритм генерации должностной инструкции из матричной модели

Как традиционно пишутся должностные инструкции? Кадровики делают выписки из тарифно-квалификационных справочников, более или менее привязывая формулировки к корпоративной реальности. При этом они исходят исключительно из своего понимания действительности и описывают маленькую дискретную единицу функций – функции отдельного работника. Понятно, что описание функций всей компании сделать попросту невозможно: простое суммирование приведет к полной путанице. То же самое относится и к другим компонентам должностной инструкции – целям должности, правам, полномочиям, ответственности, взаимодействию по должности.

Организационное моделирование же создает ядро объектов управления в доступном для восприятия и копирования виде. Описание идет от целого к частному, сохраняя стратегически важные взаимосвязи. Такое ядро позволяет очень быстро создать и при необходимости обновить все регламенты (рис. 3.3.1).

Опыт показывает: если компания проводит небольшую реструктуризацию управления, то отставание в обновлении должностных инструкций составляет от 3 до 4 месяцев, поскольку кадровики не успевают вносить изменения (самое печальное, что потом вносятся уже устаревшие изменения и проблема не исчезает). Вместо трех–четырех месяцев потратить всего 10—15 минут – таким может стать прорыв в техническом оформлении должностных инструкций при наличии электронного инструментария, поддерживающего единое ядро объектов управления. К сожалению, существует серьезный дефицит подобного инструментария, да и имеющиеся на российском рынке продукты пока далеки от совершенства. Но сама методология пошагового конструирования объектов управления, даже в «ручном» варианте, уже дает преимущества за счет предельно компактного и удобного расположения организационной информации, когда менеджер имеет возможность отдельно увидеть состояние той или иной функции в разрезе подразделений или отдельных категорий персонала, быстро проанализировать распределение ответственности среди персонала.

Рис. 3.3.2. Перечень классификаторов в сфере управления человеческими ресурсами

Создаваемые классификаторы (рис. 3.3.2) соответствуют основным регистрам описания должностной инструкции:

– наименование должности – официальное название организации и подразделения, название должности, код или шифр должности;

– целевое назначение должности – определяет конкретный вклад данного сотрудника в решение общих задач компании, а также общий характер его работы и, следовательно, критерии его оценки;

– должностные обязанности – функции, выполняемые сотрудником;

– взаимодействие по должности – прямая (линейная) и функциональная подчиненность, замещение по должности, информационное взаимодействие с другими организационными звеньями и документооборот;

– средства труда – рабочее место, технологическое, информационное и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т. д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей;

– права – которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо);