Читать онлайн «Магазин запасных частей. Стандарты управления: Практическое пособие». Страница 31

Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за обычную текущую работу расхолаживает сотрудников, завышает их мнение о себе и о своей значимости на фирме и, как результат, приводит к падению производительности труда. Однако нереальные задания просто бессмысленны. Системы поощрения различны. Например, во многих странах принято за выполнение сверхурочных работ помимо повышенной оплаты обеспечивать сотрудников бесплатным ужином в конце рабочего дня.

Возможен такой вариант: Выдержка из приказа : «Установить следующие показатели для подведения итогов в системе премирования: Для сотрудников склада, непосредственно влияющих на качество и объемы обработки товаров – объем переработанных грузов (приемка и отгрузка) в штуках и в количестве приходных и расходных накладных, включая возвраты и перемещения из одного склада в другой. Перечень должностей, отнесенных к этой категории, приведен в приложении».

Таблица Г. Методика установления плановых заданий и расчетов премий для персонала склада (приемщиков, комплектовщиков, грузчиков, кладовщиков, учетчиков).

Ускорение складской обработки товаров и документов

Применительно к данному примеру, на основе анализа показателей склада, можно дать ряд основных технологических рекомендаций по ускорению складской обработки товаров и документов.

В целях ускорения движения товаропотока и сокращения площади для обработки грузов товары (например, масла и антифриз) необходимо включать в документы только в количествах, кратных одной упаковке (грузовому модулю). Например, 6 банок масла в коробке, 12 бутылок воды, обтянутые пленкой и т. п.

При оптимальной организации технологического процесса приемка продукции «по количеству» не должна вестись непосредственно с автомобилей. Это допустимо только для крупногабаритных товаров и пакетных партий. Мелкий товар должен разгружаться на отведенную площадку, а автомобиль – освободить место у ворот для следующей машины, таким образом, обработка автомобилей существенно ускоряется.

Если на склад одновременно доставлено несколько партий продукции, то экспедиторов должны обслуживать несколько приемщиков и лучше, чтобы это происходило на специально отведенных площадках, а не в воротах.

На складе запчастей должно быть не менее 30 % площади, свободной от стеллажей и другого оборудования. Эту площадь следует использовать для краткосрочного размещения партий товаров (прибывших, проверяемых, отгружаемых)

Сокращение времени работы с заказчиками

Проблема времени, затраченного на передачу товаров заказчикам, может быть решена одним из следующих способов:

• заказчики могут вести прием продукции в специальных контрольных зонах;

• управление складами при магазинах может осуществляться сотрудниками центрального склада (склады при магазинах в этом случае рассматриваются как филиалы, контроль ведется только при инвентаризациях, а операция приемки автоматически упрощается);

• в работе можно применить концепцию единого товарного запаса во всей торговой сети и вести учет всех складов как виртуальных

Кроме того, для некоторых категорий товаров целесообразно использовать «переотправку» (перегрузку) без перемещения через зону хранения склада. Переотправка предполагает принятие товара на приемочной разгрузочной площадке, откуда его перемещают прямо на отгрузочную платформу. Товары не попадают ни в резервную зону склада, ни в зону хранения. Отправляемые машины служат как бы продолжением распределительного центра, потому что хранение возможно только в процессе заполнения машин товаром. Переотправке помогает компьютеризованный контроль, позволяющий сразу же отправлять нужные товары, минуя обычные места хранения и зоны отбора заказов. В производственном помещении, проектируемом для переотправки, предусматривается больше пространства для погрузочно-разгрузочных операций и меньше – для хранения товаров. Особое значение в операциях по переотправке придается грузовым модулям, поскольку они не требуют серьезных временных затрат для пересчета товаров и удобнее в погрузочно-разгрузочных операциях.

Оптимизация транспортировки

В этой области тоже можно дать несколько основных рекомендаций. Во-первых, в сезон интенсивных продаж, когда объемы грузоперевозок резко увеличиваются, выгоднее нанимать дополнительные грузовики, которые должны осуществлять ночные завозы в магазины.

Во-вторых, если появляется возможность поставок некоторых товаров от прямых поставщиков непосредственно в магазины, следует ее использовать, при этом учет и расчеты должны быть централизованы. Например, при некотором оправданном увеличении закупочных цен могли бы осуществляться поставки таких массовых товаров, как масла, тосол, аккумуляторы и т. п. от местных поставщиков прямо в магазины. В-третьих, если есть товары, отгрузка которых возможна теми же грузовыми модулями, в которых они поступают на склад, следует принудительно корректировать заказы магазинов до количеств, кратных этим грузовым модулям.

Порядок выбора контрольных параметров

Весь материал этого раздела – постановка задач для программирования, так как вручную оперировать всеми этими параметрами невозможно.

Эффективному менеджменту способствует не заваливание руководителей всевозможной информацией, а быстрая подготовка только ключевых параметров, тенденции изменения которых показывают необходимость принятия управленческих решений, причем на экране тревожные тенденции выделяют ярким цветом или пульсирующим шрифтом, удовлетворительные показывают блеклым цветом. Некоторые параметры контроля для управленческих решений гендиректора и совета директоров, которые должны появляться на экране монитора:

По обеспечению запасными частями:

• тенденции изменения степени удовлетворения спроса на запчасти – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

• тенденции изменения доли авиапоставок в количестве заказов на пополнение склада – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

• тенденции изменения объема запаса на складе по сумме – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

• тенденции изменения объема неликвидов на складе по сумме

– график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

• тенденции изменения доли каждого склада запчастей (если есть филиалы) в прибыли и убытках всей компании – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;