Читать онлайн «Управление персоналом. Шпаргалки». Страница 31

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели деловой оценки персонала : 1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2) стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4) стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами; 6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи : 1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; 3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Дополнительные задачи : 1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным, иным вопросам; 2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды деловой оценки : 1) оценка кандидатов на вакантную должность; 2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

К типовым этапам деловой оценки можно отнести : анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум этапам : 1) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; 2) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Обычно оценку деловых качеств кандидатов на продвижение осуществляет администрация, однако выбор одного из нескольких кандидатов проводится аттестационными и квалификационными комиссиями в условиях достаточно широкой коллегиальности – с участием представителей коллектива, профсоюзных и других организаций.

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1) разработку методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязку к конкретным условиям организации; 2) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; 3) определение времени и места проведения деловой оценки; 4) установление процедуры подведения итогов оценивания; 5) проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации); 6) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Принципы процедуры деловой оценки:

1) объективность – оценка независима от чьего-то частного мнения или отдельных суждений; 2) надежность – оценка относительно свободна от влияния ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач); 3) достоверность в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками; 4) возможность прогнозирования – оценка должна давать данные о способностях сотрудника; 5) комплексность – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; 6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Информация о деловых и личностных качествах кандидата может поступать от линейного руководителя, также формироваться на основе рационально функционирующей кадровой статистики и данных личного учета, из отзывов постоянных или временных руководителей, по результатам сравнительных испытаний кандидатов на замещаемую должность, от их коллег по работе.

Результаты оценки должны служить основанием для продвижения и перемещения кадров.

Показатели деловой оценки могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации (показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе), так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности (соответствие сотрудника профессиональным требованиям).

Группы показателей оценки : 1) результативность труда; 2) профессиональное поведение; 3) личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые жесткие и мягкие показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы, могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но должны поддаваться объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т. п. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

Правила использования показателей : 1) не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными, аспектами деятельности; 2) определять необходимое количество показателей, чтобы они охватывали все существенные стороны результативности труда, но и не перегружали оценку.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.