Читать онлайн «Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании». Страница 44

Итак, чтобы мотивировать менеджеров действовать в интересах организации в целом, нужно ввести прозрачную систему оценки. Если брать показатели прибыли и убытков по каждому подразделению, то необходимо установить для начала справедливые расценки по каждому виду продукции для взаиморасчетов между подразделениями.

Ловушка кроется в слове «справедливая». Справедливая для кого? В первую очередь приходит в голову такое объяснение: справедливая цена – это цена, по которой можно было бы купить ту же продукцию и у других производителей. Но как верно заметил Альфред, глава завода по производству плееров, не факт, что даже за ту же цену товар будет соответствовать всем требованиям по количеству, качеству и срокам доставки. Предположим, что по всем статьям цена на плееры между подразделениями установлена справедливая, но завод все равно терпит убытки. Означает ли это, что его необходимо закрыть?

Что мы теряем, приобретая комплектующие других производителей? В первую очередь, возможность контролировать ситуацию. Если вдруг нам что-то срочно понадобится, то мы будем полностью зависеть от настроения поставщика, причем, скорее всего, за такой заказ придется заплатить больше обычного. А что, если наш поставщик найдет себе более выгодного клиента и станет работать с нами «по остаточному принципу»? Быстро ли нам удастся найти равноценную замену?

Теперь о разработках новой модели аудиосистемы. Полагаю, если бы речь шла о четырех полностью независимых организациях, то роль координатора процесса, разработчика требований и дизайна взяла бы на себя маркетинговая компания. Очень редко между независимыми организациями наблюдаются случаи полной согласованности в сфере новых разработок.

Существует дополнительная угроза потерять гибкость при рассмотрении новых сделок. Предположим, что на продукцию при передаче другому подразделению будут установлены справедливые, устраивающие цены. И допустим, маркетологи нашли способ продвижения систем в определенном сегменте рынка, но по цене, на 20 % ниже обычной. Согласятся ли все подразделения снизить стоимость своей продукции? И если согласятся, не станет ли отдел маркетинга злоупотреблять данными возможностями, провоцируя таким образом резкое снижение цен при взаиморасчетах между подразделениями? Ведь при таком подходе производственные подразделения останутся в убытке, в то время как отдел маркетинга станет демонстрировать устойчивую прибыль. Если же в каком-то случае подразделения откажутся снижать цены, то маркетологи сочтут, что сами окажутся в минусе, и вообще откажется от сделки. Выгодна ли такая сделка с заниженной нормой прибыльности для компании в целом? Иногда бывает и так, что выгодна, например, если наблюдается общее снижение уровня продаж и имеются простаивающие мощности. Все зависит от конкретной ситуации.

Подумаем, как же установить правильную справедливую цену на продукцию при передаче ее в другие подразделения той же компании. В условиях рынка цены определяются путем переговоров. И продуктом в данном случае выступают не только сами по себе плееры или передатчики, но и гарантии со стороны производителя по количеству, качеству и срокам поставки, т. е. некий кредит доверия между продавцом и покупателем. Оптовый покупатель без проведения переговоров не может прикинуть, на каких условиях можно было бы заключить соглашение с тем или иным поставщиком. Но любые переговоры имеют смысл только тогда, когда вы хотя бы время от времени имеете дело с компаниями извне и можете сравнивать.

Допустим, подразделения вольны сотрудничать, с кем им угодно. Тогда завод по производству динамиков спокойно мог бы закупать плееры и приемники других поставщиков и затем их продавать. Но для этого потребуется больше ресурсов. При таком развитии событий Sound-Soul действительно выглядит уже как четыре полностью независимые компании. Неужели более выгодно владеть четырьмя отдельными фирмами, которые самостоятельно производят и продают простенькое оборудование, чем руководить отделениями в составе единой компании? Уверен, что положительный синергетический эффект от объединения производств под одним крылом даст для развития очень много, при условии, конечно, что подразделения не помешают развитию. Эта мысль соответствует второму основополагающему принципу ТОС, описанному в главе 1.

В нашем конкретном случае налицо необходимость сотрудничества между четырьмя подразделениями, особенно если действительно негде больше сбывать дешевые плееры и приемники. Следует учитывать также, что спрос на большие динамики продержится недолго. Примером такого сотрудничества может стать совместная работа над новыми моделями аудиосистем.

Мы вновь вернулись к нашему серьезному конфликту. Что может заставить менеджеров думать об интересах организации в целом? Как их мотивировать на это, не оценивая все в деньгах? Или как заставить подразделения сотрудничать, не отказываясь при этом от критерия прибыльности при оценке их работы?

Вспомним, на чем основывается логика, стоящая за стрелкой CD′ на рис. 7.2. В первую очередь, на убеждении, что при выделении экономически самостоятельных центров прибыльности менеджеры будут думать лишь о прибылях собственного подразделения. Это в свою очередь обусловлено использованием взаиморасчетов при передаче изделий от подразделения к подразделению: каждый раз, когда продукт переходит на следующий этап (например, сборка, продажа), подразделение, откуда он уходит, получает за него некую сумму – не больше и не меньше. Если ты гарантированно получишь раз и навсегда установленное количество денег при передаче продукта внутри организации и при этом со сроками можно не спешить, то получается ситуация, когда внутренний заказчик оказывается далеко не на первом месте в списке приоритетов по сравнению с заказчиками внешними. Именно это произошло при запуске в производство нового типа динамиков. Возможно, с точки зрения интересов всей организации подобный ход не самый лучший. С точки зрения самого завода, данный продукт для него на текущий момент самый выгодный. Ситуацию может несколько ухудшить ограниченная пропускная способность этапа тестирования, но мы не располагаем никакими численными данными на этот счет. Да и Роман, директор завода, никогда не слышал о понятии «производительность по денежному потоку» и его связи с ограничением системы. И отношение к новой продукции как к приоритетному направлению оправданно с точки зрения производства динамиков, но неправильно с точки зрения компании в целом.