Читать онлайн «Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании». Страница 26

Обратите внимание, мы исходим из предположения, что за последний год нового ограничения не появилось, т. е. пропускная способность ограничивающей производственной операции, если такая имеется, не снижалась. И мы помним, что в течение года производство по мере надобности расширялось. Поэтому, на мой взгляд, наша исходная логическая посылка была сформулирована верно.

Осознав, что все в системе взаимосвязано, хороший менеджер должен найти способ согласовать все основные процессы, синхронизировать их, чтобы научиться управлять системой. Задача эта не из простых! Кроме того, нужно еще и следить за расходами на всех уровнях организации, начиная с самых мелких ее единиц. Отсюда появляются показатели производительности отделов и подразделений. Вот где возникает основной конфликт.

Оуэну как главе компании предстоит найти компромисс между требованием Сэма сократить количество производимых моделей и совершенно противоположным стремлением Эрика и Кэти максимально расширить ассортимент. Надо также разобраться и с выводами Эли по поводу убыточности некоторых моделей (слишком большие затраты на производство и слишком низкие цены). В то же время из-за чересчур высоких розничных цен не пользуется спросом VIP-дизайн для топ-менеджмента.

Если рассмотреть диаграмму разрешения данного конфликта (рис. 3.5), то выход может быть найден достаточно быстро исходя из основополагающих постулатов теории ограничений. Очевидная необходимость поддержания резервных мощностей в системе опровергает логическое утверждение в блоке CD′. Если предположить, что каждый ресурс производственной линии уже используется на полную мощь, значит, дополнительная работа в компании либо невозможна, либо должна делаться за счет других имеющихся непроизводственных ресурсов. Кроме того, любая дополнительная операция, не поддерживаемая производственными мощностями, влечет за собой дополнительные расходы. Но обе эти установки сомнительны с точки зрения ТОС. Не всегда дополнительная работа должна увеличивать себестоимость. На имеющихся в организации мощностях можно выпускать больше продукции, оплачивая лишь дополнительное сырье, комиссионные розничной сети и еще, может быть, дополнительную электроэнергию. На самом деле именно степень синхронизации производственных процессов системы определяет стоимость продукции и уровень необходимых для гибкого реагирования на рыночный спрос резервных мощностей.

Рыночный спрос и полное подчинение внутренних процессов требованию рынка должно являться основной заботой руководства в большинстве случаев, если, конечно, нет какого-то внутреннего существенного ограничения, на снятие которого требуется значительное время и инвестиции.

После того как будет снят основной конфликт, возможно, придется пересмотреть внутренние требования к эффективности для отдельных ресурсов. Как только работа системы будет полностью перестроена в соответствии с требованиями рынка, внутри организации может появиться производственное ограничение. Это происходит в тот момент, когда все резервные мощности уже задействованы, например, когда много времени уходит на переналадку линии или на выполнение каких-либо дополнительных, вроде бы не очень важных пожеланий заказчика. Если на переналадку какого-то оборудования действительно уходит очень много рабочего времени, то, возможно, с точки зрения оптимизации работы всей системы есть смысл установить нормы на размер производственной партии для данной операции. Но по ТОС прибегать к этому стоит, только если временные затраты на переналадку и действительно узкое место всего производственного процесса. Мы рассмотрели главный конфликт данной ситуации. Снять его, снизить степень его влияния на работу системы – дело тактического управления; важно, что мы понимаем, как и когда происходит смена основного ограничения системы и, соответственно, когда нам стоит пересмотреть принципы, которым подчинены все процессы.

Let There Be Light – это пример компании, принявшей неверные ориентиры для выстраивания процессов. Такая ситуация на практике встречается довольно часто, и вызвана она обычно неверным с точки зрения теории ограничений образом мыслей руководства. Последствия подобных стратегических ошибок бывают очень серьезными – неверная и неэффективная политика производства и ложное представление о том, что выгодно, а что нет. Кроме того, мы вновь убедились, как важно в самом начале определить ключевую системную проблему и лишь затем приступать к пересмотру принципов производства, к изменениям в сфере маркетинга и в заключительной фазе к разработке нового видения компании, взяв за основу самую сильную сторону, ключевые знания организации – ее самый ценный ресурс.

Принципы использования пяти направляющих шагов ТОС при решении проблем производственных предприятий освоить несложно. На примере следующей истории постараемся разобраться, применим ли данный подход в сервисной, и в частности некоммерческой, организации. Речь пойдет о значительных перегрузках, которые порой испытывает практически любая компания. Есть ли способ эффективно справляться с подобными ситуациями?

Представим себе центр по ремонту оборудования связи вооруженных сил, состоящий из центральной лаборатории, двух ремонтных мастерских и нескольких складов. Известно, что один из типов приборов, использующихся в войсках в настоящее время, через год будет выведен из обращения, планируется его полная замена оборудованием нового поколения. В связи с этим последние два года закупки устаревших приборов практически не осуществлялись, и складские запасы комплектующих к ним истощились. В данный момент устаревшие средства связи продолжают принимать на ремонт. Если возможно, их чинят и возвращают обратно в войска для дальнейшего использования.

Работа в центре кипит. Специалисты готовятся к вводу в обращение нового типа оборудования, разрабатывают техническую базу для его эксплуатации и ремонта. С этой целью уже закуплены 10 образцов. Из соображений безопасности все работы по новым средствам связи ведутся в отдельном здании под названием Новый Корпус. Под руководством майора Вильямса создана группа из семерых служащих, изолированно работающих в этом корпусе. Они изучают устройство новых приборов, разрабатывают инструкции по использованию и обслуживанию оборудования.

Одновременно с этим поступает масса заявок на ремонт устаревших средств связи. Хотя количество приборов, требующих ремонта, значительно возросло, новых людей на эти работы не назначили. Сейчас за неделю через центр проходит около 120 приборов, что в три раза больше обычного.