Читать онлайн «Как создавать инновации». Страница 8

Взгляните на Рис. 4–1, который иллюстрирует ситуацию, когда люди оказываются запертыми внутри своих моделей мышления, ограниченных логикой и незыблемыми допущениями. Именно эти модели и стереотипы мышления мешают нам придумывать по-настоящему свежие идеи – идеи, которые могут преобразить наш бизнес и заставить конкурентов мучиться вопросом «А почему же мы до этого не додумались?» Чтобы прийти к неожиданной идее, нам нужен определенный набор техник и приемов, который помог бы выбраться за рамки логики и традиционных допущений и который мы могли бы использовать, когда в этом возникает необходимость. Мы называем такие техники триггерными, то есть такими, которые инициируют новые непредсказуемые идеи.

Рис. 4–1. Границы нашего «мыслительного пространства» состоят из наших незыблемых допущений и логики

Рис. 4–2 показывает, что мы начинаем размышления внутри нашего «мыслительного пространства». Прежде чем выбраться за его пределы, нам необходимо освободиться от всех идей, которые в нем хранятся. Это поможет сделать техника «брейнсторминга до креативного истощения», которую мы рассмотрели в предыдущей главе. Затем мы применяем одну из триггерных техник, чтобы выйти за пределы «мыслительного пространства» и начать мыслить нестандартно, придумывая неожиданные концепции.

Конечно, во многих случаях нестандартные идеи оказываются совершенно бесполезными. Они могут выглядеть слишком скандальными, нелепыми и абсолютно противозаконными. Первым желанием будет отказаться от них немедленно. Но если приостановить наше конвергентное суждение на несколько секунд и спросить себя: «А что есть хорошего в этой идее?», то вполне возможно, мы превратим эту идею в нечто полезное и нетривиальное – в то решение, которое позволит нам добиться практического результата.

Рис. 4–2. Триггерная техника выхода за пределы «мыслительного пространства»

В современной литературе по креативности упоминается огромное количество техник, стимулирующих появление новых идей, однако большинство из них попадают в одну из четырех категорий, которые мы сейчас рассмотрим.

Данная техника помогает нам выстроить ассоциативные цепочки между двумя непохожими объектами или явлениями. В результате мы можем придумать новые идеи, которые в противном случае не увидели бы свет. Как первый шаг, нам необходимо познакомиться с алгоритмом, который позволит нам начать мыслить ассоциациями. Для начала нам потребуется некоторое слово, случайно выбранное из книги, газеты, толкового словаря или взятое с фотографии в каком-нибудь журнале. Подойдут и случайные предметы, найденные в комнате, музее, торговом комплексе и т. д. (Чтобы найти такой случайные объект во время креативной сессии, бывает полезно мысленно отправиться на экскурсию в музей, на прогулку в парк или на пешеходные улицы в центр города.)

Как же работает механизм ассоциаций? Рассмотрим это на примере компании, которая поставила целью исключить случайные утечки фтористого водорода из трубопроводов. Участники креативной группы выбрали из толкового словаря случайным образом несколько слов, среди которых оказалась «ушная сера». Участники группы приняли во внимание, что ушная сера является частью своеобразного защитного механизма, который препятствует попаданию бактерий в ушные полости. Это подтолкнуло их к размышлениям о том, как можно сделать трубопроводы и насосные узлы «самозащищающимися». Внезапно один химик воскликнул: «Глюконат кальция!» Он объяснил, что на практике персонал нейтрализует попадание на руки фтороводорода с помощью раствора глюконата кальция. Далее он предложил необычную и многообещающую идею по использованию глюконата кальция в трубных соединениях для нейтрализации случайного выхода фтористого водорода.

Эта техника имеет дело с очевидными, на первый взгляд, допущениями и утверждениями, относящимися к рассматриваемой ситуации или проблеме. В нашей повседневной практике мы не задумывались бы надолго над тем, насколько они верны и соответствуют ли действительности. Сформулировав такие утверждения, мы их меняем на обратные и затем анализируем, как изменилась ситуация. Проиллюстрируем работу метода на примере.

Предположим, что вы владеете региональным розничным магазином по продаже персональных компьютеров различной конфигурации, и до вас дошла информация, что крупный федеральный розничный компьютерный дискаунтер планирует открыть точку продаж в вашем районе. Ваша задача в этом случае – защитить свои продажи, а возможно, и обеспечить рост вашему бизнесу в условиях жесткой ценовой конкуренции. Используя технику обратных утверждений, напишем основные тезисы и формулировки, касающиеся розничного бизнеса компьютерной техники. В вашем списке могут появиться такие утверждения.

1. Мой магазин продает новые персональные компьютеры.

2. Мой магазин продает программное обеспечение.

3. Клиенты платят за компьютеры, которые они у меня приобретают.

Вы начинаете изменять эти утверждения, делая их обратными, и сосредотачиваетесь на идеях, которые при этом могут прийти к вам в голову. Например, третье утверждение будет выглядеть так: «Клиенты не платят за компьютеры, которые они у меня приобретают». Задумываясь над получившимся тезисом, вы можете спросить себя: «А кто тогда будет платить?» Ответ может быть таким: местные компании или местные компьютерные клубы. Развивая дальше эту мысль, вы можете прийти к следующей концепции. Вы предоставляете местным компаниям скидки на приобретение у вас компьютеров, предлагая им разработать корпоративные программы продаж ваших компьютеров своим сотрудникам на условиях беспроцентного (или низкопроцентного) кредита по специальной уменьшенной цене. Таким образом, техника обратных утверждений поможет вам расширить границы вашего рынка, несмотря на ценовое давление со стороны новоявленного конкурента!

Техника заключается в том, что мы сравниваем нашу проблему или ситуацию с хорошо известной естественной или социальной системой так, чтобы найти в нашей проблеме недостающие звенья и восстановить их с помощью неожиданных идей. Рассмотрим пример. Один поставщик сырьевых материалов работал с очень трудным клиентом, который постоянно диктовал цены, уровень качества и графики поставок. По сути, этот клиент частично управлял бизнесом поставщика! Поскольку на данного клиента приходилось 40 процентов всех поставок и к тому же он постоянно возвращался к теме собственного производства сырья, требованиями клиента компания не могла пренебречь. Проблема, которую нужно было решить компании, звучала так: «Как мы можем превратить этого трудного клиента из врага в союзника?»