Читать онлайн «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?». Страница 19

Она может включать в себя следующие параметры: получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т. д.); качество (измеряется количеством брака, переделок и т. д.); время (измеряется временем вынужденного простоя, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. п.) и т. д.

Категория «soft» включает в себя рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие) и инициативу (высказывание новых идей, количество предложений от сотрудника).

Рассчитайте общую сумму затрат на обучение. При этом учитываются не только прямые затраты (на разработку программы, раздаточные материалы, оплату услуг бизнес-тренеров, аренду помещения, административные расходы), но и косвенные потери – например, связанные с отвлечением сотрудников от работы.

Сравните объем прибыли, который вы получите от тренинга, с затратами, понесенными на его проведение.

Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, а также как подтверждение того, что программа успешна[24].

Допустим, вы решили навести шороху в святая святых – устроить повышение квалификации в бухгалтерии.

Тогда оценкой успешно проведенного тренинга может быть сокращение показателя «бухгалтерская ошибка», а финансовым результатом – разница между общей суммой штрафов за ошибки в ведении бухгалтерского и налогового учета до и после обучения.

Часто ROI дополняется показателем срока окупаемости: это период, за который «отбиваются» вложенные в обучение инвестиции. При этом срок окупаемости представляет собой показатель, обратный показателю ROI.

Итак, какую реальную пользу способна принести модель Филипса?

1. С ее помощью мы можем показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения ее сотрудников;

2. Можем оценить программу обучения как бизнес-инструмент;

3. Можем обосновать затраты на обучение;

4. Можем улучшить программу обучения;

5. Можем использовать полученную информацию в выборе методов обучения [30]

Это – общие возможности, которые предоставляет нам метод ROI. Если их проанализировать подробнее, то мы увидим, что такая оценка предоставляет каждому из подразделений компании немалую выгоду! Посудите сами:

Дает возможность оценивать эффективность обучения в финансовом выражении. Традиционно менеджеры по персоналу считаются «растратчиками» – в противовес отделам продаж, которые принадлежат к категории «зарабатывающих». Теперь ситуация может измениться – HR предоставляется шанс сместиться в сторону «центра прибыли».

Дает возможность говорить с первыми лицами компании на одном языке и демонстрировать результаты своей работы в понятных для них терминах. Пришла пора разрушить восприятие HR-менеджеров как людей, которые занимаются «неосязаемыми», «неизмеримыми» (а потому нередко и якобы пустяковыми) аспектами ведения бизнеса.

Приводит разнообразные обучающие программы, которые проводятся в компании, к одному знаменателю (теперь их можно оценить по критерию финансовой эффективности). ROI – отличный инструмент для сравнения разных программ и разных провайдеров, выявления успешных и малоэффективных тренингов.

Можно оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников.

Можно получить понятный, надежный инструмент для контроля результативности мероприятий по развитию персонала.

Наконец-то стало возможным измерить «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат, повысить прозрачность, а, следовательно, и управляемость своей организации [32].

Модель ROI, как правило, рассчитывается в комплексе с другими методами оценки – как правило, в качестве пятого уровня модели Киркпатрика. Результаты, выраженные количественными и качественными показателями, заносятся в учетные карточки, разделенные по периодам – например, до и после тренинга и т. д. Такой учет может вестись на уровне отдельной учебной программы или проекта, и в комплексе с ROI соответствует так называемому «микроуровню» («microlevel»).

Таблица 6.1

Да, вам придется потратить немало времени – сам процесс вычисления отдачи на инвестиции довольно длителен и требует максимального учета понесенных затрат, причем не всегда только в материальном выражении. Стоит ли игра свеч? Ответ, как всегда, рационален – «да», но только в том случае, если выполняются следующие условия:

Программа тренинга имеет большую продолжительность;

Она имеет большое значение для достижения целей компании;

Многие компании опасаются проводить оценку по ROI, боясь временных и денежных трат. Крупные игроки на рынке либо заранее бюджетируют затраты на проведение оценки ROI, либо определяют те программы обучения, которые должны быть оценены на каждом из уровней модели Киркпатрика.

В таблице 6.2 [29] вы видите пример того, как оценки могут быть распределены по уровням – например, на первом уровне он обычно составляет 100 %, а на пятом уровне – 5-10 %.

Таблица 6.2

Как я уже упоминала, расчет ROI – дело не только довольно хлопотное, но и весьма затратное. Просить денег всегда неудобно, а в случае с проведением обучения в роли ходока выступает, чаще всего, руководитель службы HR. Соответственно, будем сводить расходы к минимуму, а именно – предпринимать следующие меры:

• заблаговременно продумывать и планировать методики оценки;

•«встраивать» оценку в процесс обучения с наименьшими временными и финансовыми затратами;

• разделять ответственность при оценке;

• жестко контролировать выполнение основных шагов оценки;

• проводить оценку рациональными и наименее затратными методами;

• выбирать программы обучения, более всего подходящие для анализа ROI;

• развивать внутренние возможности сотрудников для внедрения оценки по ROI;

• использовать в процессе специальное программное обеспечение;

• уменьшать время на получение отчетов и контроль за их предоставлением.

Ну и, раз мы заговорили об уменьшении издержек, посмотрим – а вообще, ради чего стараемся? Что считаем? Какой показатель ROI можно оценивать как вполне приемлемый?