Читать онлайн «Вовремя и в рамках бюджета». Страница 87

Я больше предпочитаю качественный анализ и распределение рисков по рангам. Потому что для проведения надежной количественной оценки, как правило, данных не хватает. При этом выведение каких-то цифр тем не менее дает чувство ложной достоверности анализа.

Табл. 10.1 представляет базовую матрицу, используемую в управлении рисками. В ней приводятся перечень рисков, результат оценки, действия по мониторингу, предотвращению или уменьшению последствий наступления рисков. Наполнение таблицы — это только пример. В ваших проектах могут быть свои особенности и свои риски. Однако настоятельно рекомендую группировать однотипные риски так, чтобы итоговый список был разумных размеров — не более 10-12 пунктов. Более точно количество рисков необходимо прикидывать, исходя из масштабности вашего проекта и условий его реализации. Список рисков по проектам на сумму меньше нескольких миллионов долларов и длительностью до года не должен превышать 10 пунктов. Если вам кажется, что по вашему — относительно небольшому — проекту одних только максимально вероятных и ощутимых рисков намного больше, чем 10, стоит задуматься, а надо ли вообще за такой проект браться.

Во второй колонке табл. 10.1 дано описание рисков. Для начала можно внести в список все ситуации, которые приходят в голову вам и вашим коллегам, а потом сгруппировать их для дальнейшего анализа. Можно расклассифицировать риски по степени их вероятности и по значимости (следующие две колонки). Например, у вас в перечне будет одно связанное с погодными явлениями событие, чреватое большими последствиями, и одно — малыми. Почему их стоит разделить? Потому что для них должны быть предусмотрены разные меры реагирования.

Дэвид Хильсон [6] предложил очень удобный формат записи рисков: «В результате < причина > может наступить < следствие >, что приведет к определенным последствиям». Использование этой формулировки продемонстрировано в табл. 10.1: причины записаны жирным шрифтом, их следствия — курсивом, а финальные последствия — в стандартном виде.

В колонках 3, 4, 5 даны относительные количественные характеристики рисков. Риск интересен нам своей вероятностью и последствиями. Внизу таблицы толкуются принятые обозначения и также указан один из вариантов категоризации рисков по вероятности и по последствиям для проекта. При таком методе оценки вы сможете назначить риску ранг от 1 до 9. Обратите внимание: под вероятностью подразумевается вероятность наступления риска в ходе проекта. Максимальная степень вероятности здесь — 50%. Если вы уверены в неизбежности события больше, чем на 50%, его необходимо учесть при составлении плана проекта. То есть все риски с вероятностью больше 50% должны рассматриваться как исходные допущения уже при создании базового плана работ. Последствия таких рисков будут компенсироваться за счет проектного буфера и, при необходимости, буфера на непредвиденные расходы.

В вашей таблице могут оказаться и другие типы рисков, например связанные с охраной труда и безопасностью или с реакцией общественности. Дополнительная информация по качественному и количественному анализу рисков дана в разделе 10.3.

В шестой колонке перечислены параметры, подлежащие постоянному мониторингу. Необходимо регулярно производить оценку ситуации: может, пора пересмотреть рейтинг рисков или активировать запасной план действий на случай непредвиденных ситуаций. Конечно, следует по мере возможности установить заранее, что именно должно послужить для вас тревожным симптомом.

Колонки 7 и 8 — самые важные. Это перечень действий по предотвращению или снижению последствий наступления рисков. Действия могут влиять как на вероятность, так и на последствия. Например, система по предотвращению распространения утечки нефти сокращает уровень последствий, а не вероятность утечки. А цистерна с двойными стенками — мера по снижению вероятности утечки. Действия по предотвращению риска должны войти в план управления вашим проектом. Также может понадобиться спланировать и действия по снижению, например тренинги или срочную закупку комплектующих у другого поставщика.

Важна не сама по себе оценка рисков, а то, как вы ею воспользуетесь. Конечно, если просто перечислить риски, вы потом сможете заявить: «А я вам говорил!» Но тогда возникнет вопрос, почему вы сами ничего не предприняли? Смысл в анализе рисков будет лишь тогда, когда вы на основе результатов этого анализа предпримете какие-либо действия. Это может быть:

• предотвращение или снижение вероятности наступления риска (например, разделить проект на фазы или тщательнее проанализировать неясные моменты, чтобы повысить точность оценок и прогнозов);

• передача риска (например, можно отдать часть работ субподрядчикам);

• отслеживание ситуации для выявления роста вероятности наступления риска (например, определить симптомы нежелательного события и контролировать их появление);

• предотвращение последствий риска, если он все-таки наступит;

• страхование рисков;

• снижение последствий риска, если он все-таки наступит.

Можно использовать различные комбинации этих действий — например, в соответствии с табл. 10.2.

Существуют разные способы идентификации рисков. Один способ — рассмотреть все допущения и исходные установки, на основании которых вы оценивали длительность или стоимость работ. Потенциально любое из этих допущений может не оправдаться — это риск. Можно воспользоваться проверочными списками. Пример такого списка найдете в приложении А труда Макса Вайдмана [2]. Кто-то прибегает к помощи специальных компьютерных программ [7]. Еще способ, которым обычно я пользуюсь, — просто собраться всей командой проекта и составить перечень рисков

методом мозгового штурма. Можно вспомнить, какие проблемы возникали на подобных проектах ранее. Обычно с созданием списка рисков проблем не возникает. Однако никто не умеет заглядывать в будущее, поэтому реестр рисков никогда не будет полным. Фантазировать можно бесконечно, большого смысла в этом нет. Вам нужен список типов рисков, которые наиболее вероятны именно для вашего проекта.

Многие из сделанных вами допущений могут превратиться в риски, если в жизни все окажется не так, как вы предполагали. Например, вы исходили из установки, что инспекторская проверка займет, вероятнее всего, 60 дней, или 30 дней, если брать среднюю продолжительность. Если же на деле она длится больше, чем две трети проектного буфера, налицо риск, угрожающий успеху проекта. Исходя из этого опыта, при выполнении другого проекта с вовлечением того же инспектирующего органа вы будете уже готовы к тому, что инспекция может затянуться.