Читать онлайн «Вовремя и в рамках бюджета». Страница 27

План преобразований (ПП) предлагает четкое руководство к действию для реализации задач, намеченных в дереве перехода, или каких-либо иных задач. Это логический метод написания эффективной процедуры. ПП содержит действия, причины, по которым необходимы данные действия, результаты, ожидаемые от этих действий, логическое обоснование того, почему мы ожидаем от данного действия появления желаемого результата, а также логику последовательности действий. План читается снизу вверх с использованием утверждений «если. то». Я обнаружил, что большинство специалистов, практикующих ТОС, редко использует данную диаграмму, и сам вместо нее работаю с планами проектов, решающими ту же задачу.

Для внедрения новых теорий управления необходимо изменить привычный образ поведения людей. А это означает преобразование системы, которая подпитывает сложившийся образ действий, в такую, которая будет поддерживать желаемый стиль поведения. Несмотря на то что многие объясняют сопротивление переменам личными мотивами и кто-то при этом базируется на когнитивном подходе, я сделал для себя вывод, что модель, предложенная Скиннером, лучше всего помогает понять суть происходящего и найти способ произвести необходимые изменения в поведении.

Л. Браксик [27] предлагает научно обоснованный подход, действенный в бизнес-среде. Ее идея основана на простейшей модели оперантного обусловливания «опыт — поведение — последствия» (antecedent-behavior-consequence, ABC) и имеет нечто общее с методом анализа и совершенствования процессов в шести сигмах.

Д. Коттер [28] описывает организационный подход к управлению изменениями, успешно используемый многими специалистами по ТОС. В модели Коттера имеется восемь шагов:

1. Создайте ощущение необходимости перемен.

2. Сформируйте мощную руководящую коалицию.

3. Сформулируйте видение будущих перспектив.

4. Расскажите о своем видении.

5. Дайте возможность другим действовать в соответствии с видением.

6. Спланируйте и реализуйте то, чего можно добиться быстро.

7. Углубляя преобразования, концентрируйте улучшения.

8. Закрепите новые подходы.

Я установил, что метод этот весьма удобен при планировании перехода на ССРМ, но должен вас предупредить, что в реальности носителем сопротивления переменам всегда выступает конкретный живой человек. Нужно быть готовым бороться с этой проблемой в рамках межличностного общения. И для этого подход Браксик представляется наиболее подходящим из всех, мне известных.

Голдратт предложил концепцию «рубежей сопротивления», применяемую многими пользователями ТОС. И хотя модель эта — очень привлекательный объект для размышлений, я не считаю ее приемлемой для внедрения изменений. Судя по моему опыту, в рамках организации действует модель Коттера, а на уровне личности — подход Браксик, и в совокупности они составляют более эффективный метод, нацеленный на действие. В главе 9 описаны принципы внедрения метода ССРМ на основе данных методик.

Любая управленческая теория достаточно сложна, если углубляться в детали, однако можно выделить два основных момента в наших предыдущих рассуждениях. Во-первых, ТОС — это стратегия и инструмент, помогающий направить действие любого управленческого приема на ограничение системы. Легко увидеть, что успех или поражение компании в применении TQM, шести сигм, бережливого производства зависит от того, нацелены усилия на ограничение или нет. Концентрируясь на чем угодно, кроме ограничения, вы затратите те же ресурсы, но не получите практически никакого результата. Уверен, что в этом заключается главное различие между теми, кто добивается и кто не добивается успеха в использовании новых управленческих методик. Я считаю, что просто одним повезло наткнуться на ограничение, а другим — нет. По той же причине не думаю, что существуют какие-либо критические доводы или весомые данные в поддержку мыслей, изложенных в главе 3 книги авторов П. Панде, Р. Ньюман и Р. Каванаг [10] «Почему шесть сигм работают там, где не сработало TQM?» (Why Is Six Sigma Succeeding Where Total Quality Failed?). Обе концепции работают, если направлены на ограничение. Вторым слагаемым успеха является грамотно построенное управление изменениями. Многие организации, применяя ТОС, также не достигли больших успехов и/или через пару лет вновь потеряли завоеванные высоты именно из-за отсутствия этой второй составляющей.

Во-вторых, любую управленческую теорию можно рассматривать через призму системы глубинных знаний Деминга.

В данной главе показано, как совместное использование четырех управленческих концепций помогает совершенствовать систему управления проектами в целом. Эти концепции значительно пересекаются между собой, и в них практически нет расхождений по основополагающим принципам и ценностным установкам. Надеюсь, прочитав вторую главу, вы тоже теперь видите, что:

• РМВОК дает полное описание проектной системы (существующей теории);

• принципы и приемы ТОС позволяют усовершенствовать теорию;

• концепции бережливого производства и шести сигм подсказывают, как лучше приложить ТОС к положениям РМВОК ;

• бережливое производство, шесть сигм и ТОС используют принципы системы глубинных знаний Деминга: понимание системы, вариабельности, теории познания и психологии;

• в РМВОК и большей части специализированной литературы не делается различий между общими и особыми причинами вариаций. Поскольку производственная и проектная системы похожи (глава

1) и поскольку ТОС позволяет значительно улучшить работу производственных систем, то в применении к проектам ТОС также может помочь избавиться от существующих нежелательных явлений;

• ТОС предлагает логический процесс совершенствования систем путем определения «что менять», «на что менять», «как осуществить перемены»;

• пять направляющих шагов ТОС описывают этапы реализации процесса совершенствования: найти ограничение, максимально использовать мощность ограничения, подчинить всю работу нуждам и ритмам ограничения, снять ограничение, не позволять инерции вставать на пути дальнейших преобразований;

• чтобы совершенствовать проектную систему, необходимо сначала найти ограничение (ключевой конфликт), лежащее в основе НЯ существующей проектной системы (или существующей теории); ключевой конфликт покажет, что нужно менять;

• процесс логических рассуждений по ТОС позволяет сконструировать новую систему, то есть показывает «на что менять»;

• методики управления изменениями необходимы, чтобы вызвать перемены в привычном поведении, без которых не достичь всего, что может дать ССРМ.