Читать онлайн «Вовремя и в рамках бюджета». Страница 12

К управлению рисками относится идентификация, количественный анализ рисков, а также планирование и отслеживание реакции системы управления проектом на возникновение опасных для успеха проекта ситуаций. Риски — это возможные события, наступление которых негативно скажется на проекте. В РМВОК не проводится разграничение между вариабельностью, вызванной общими или особыми причинами (см. 2.5.2), эти понятия оказываются смешанными при описании управления рисками. Кстати, я также ни разу не слышал, чтобы и Голдратт их различал. По моим наблюдениям, и он, и его последователи объединяют эти типы в одном понятии «вариабельность», или «законы Мерфи». На мой взгляд, по причинам, на которых остановимся позже, такое пренебрежение по отношению к неопределенности является ошибкой.

Остальные области знаний, выделенные в РМВОК, такие как качество, человеческие ресурсы, коммуникации, поставки, также в разной степени важны для реализации проектов. Они существенны для любого типа бизнеса. Однако, поскольку мы сосредоточены на иных вопросах, в данной книге рассматривать эти аспекты не будем.

Методика оценки степени зрелости проектного управления в организации, или ОРМ3 (Organizational Project Maturity Model) [2], была опубликована PMI в 2003 году. Ее цель — «описать стандарт управления проектами и зрелости управления проектами». На мой взгляд, она разработана в соответствии с положениями модели CMM Института инжиниринга программного обеспечения SEI (Software Engineering Institute’s Capability Maturity

Model) [3]. До того, как приступить к созданию ОРМ3, команда PMI рассмотрела 27 различных моделей и назначила специальные группы по 3 человека в каждой, чтобы детальнее изучить 17 из них. ОРМ3 содержит исчерпывающие вопросники для оценки организаций на соответствие характеристикам, присущим высокоэффективным проекто-ориентирован-ным компаниям.

ОРМ3 — это значительный шаг вперед по сравнению с РМВОК, поскольку она охватывает организационную систему целиком, а не только некоторые элементы, необходимые для управления отдельным проектом. Сфера использования пяти групп процессов, выделенных в РМВОК, расширена здесь до управления программами и портфелями проектов. В каждой группе выделяются основные и вспомогательные процессы. Выделенные в методике ОРМ3 процессы в явном виде не структурированы по ТОС или ССРМ. Пока еще слишком рано делать выводы о полезности ОРМ3. Личный опыт использования модели SEI CMMTM при организации офиса управления проектами (project management office) в ИТ-компании заставляет меня думать, что модели приносят практическую пользу, только если применяются по отношению к факторам, способным повлиять на действующее в данный момент ограничение системы. Нужно быть очень осторожным, чтобы не потеряться в обилии деталей, появление которых может быть обусловлено подобным подходом. Скорее всего, ОРМ3 следует использовать именно таким образом (то есть в совокупности с направляющими шагами ТОС).

В процессе создания ОРМ3 проявился интересный аспект, имеющий отношение даже не столько к самой модели ОРМ3, сколько к теме нашей книги — совершенствованию управлением проектами. В предисловии к изданию ОРМ3 сказано:

«До первого квартала 2000 года наша стратегия заключалась главным образом в классическом линейном принципе водопада: первоначальное исследование перешло в стадию разработки, разработка — в выполнение и тестирование и так далее. Однако мы никак не могли приступить к анализу результатов исследования, и PMI обратился к нашей команде с просьбой ускорить, насколько это возможно, выполнение проекта. Руководители проекта ОРМ3 модифицировали стратегию, перейдя со схемы “водопад” на модель, близкую к “быстрой разработке прототипа” (с. 55)».

Хотя в РМВОК говорится о циклах альтернативной разработки, включая цикл спиральной разработки, о котором только что шла речь, многие компании сталкиваются с проблемой отсутствия полного понимания требований при запуске проекта. Я уже давно научился в подобных случаях при планировании использовать подход «набегающей волны». При этом подходе план составляется на тот объем, который в данный момент можно реально оценить, и включает в себя задачу по пересмотру плана при появлении новой информации. В разделе 2.3 об этом говорится подробней.

В книге «Машина, которая изменила мир» (The Machine That Changed the World) [4] Д. Вумек, Д. Джонс и Д. Рус познакомили с понятием «бережливое производство». К принципам бережливого производства они отнесли:

• командную работу;

• процессы коммуникации;

• эффективное использование ресурсов и устранение потерь;

• непрерывное совершенствование.

Развивая эту тему, Вумек и Джонс фокусируются на проблеме потерь и указывают на необходимость:

• определить, что является ценностью для конечного пользователя;

• выявить поток создания ценности;

• сфокусироваться на движении материалов в процессе производства;

• внедрить «вытягивающую» систему производства;

• стремиться к совершенствованию.

Эти принципы очень хорошо соотносятся с положениями ТОС, если под «ценностью» мы будем понимать цель организации. Они также соответствуют концепции «шесть сигм», однако делают больший упор на системе, фокусируясь на потоке создания ценности и освещая идею «вытягивающего» производства (выпуск продукции производится только по требованию клиента) под иным углом, чем шесть сигм. ВМС США создали некий синтез двух концепций и назвали его «бережливые сигмы» (Lean Sigma).

Бережливое производство, подобно ТОС, не сразу нашло свое применение в сфере управления проектами — вероятно, отчасти по той же самой причине: считалось, что это подход к работе с производственными, а не проектными операциями.

У. Детмер приводит превосходное выражение, описывающее синергию при взаимодействии двух теорий [6]: «На уровне организации ТОС представляет собой своего рода систему наведения, позволяющую направить усилия организации по применению бережливого производства туда, где это будет полезней всего, и предотвратить использование его там, где это только навредит».

Детмер также указывает на преимущества совместного использования ТОС и бережливого производства, включая такие методы последнего, как:

• пока-ёкэ (метод предупреждения ошибок);

• статистическое управление процессами;

• непрерывное совершенствование;

• анализ характера и последствий отказов (FMEA);

• принудительная остановка конвейера;

• организация рабочих ячеек (в данном случае создание рабочих центров там, где естественным образом сложились рабочие группы);