Читать онлайн «Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть». Страница 51

Бекхофер утверждает, что консультанты Bain & Co. не рекомендовали Baxter продать подразделение диагностической аппаратуры. Он отметил, что, хотя Bain & Co. имеет доступ к внутренней информации и тайнам клиентов, в обеих компаниях существуют строгие правила конфиденциальности, а Bain Capital работает совершенно независимо от Bain & Co.

Как было сказано в заявлении Bain, эта продажа стала частью реструктуризации в Baxter, в ходе которой двум инвестиционно-банковским фирмам было поручено проведение аукциона с участием Bain Capital и более 20 других потенциальных покупателей: «После продолжительного аукциона, в ходе которого не появился “синергетический покупатель”, Bain Capital оказалась участницей, предложившей самую высокую цену, и смогла приобрести группу диагностической аппаратуры». По словам Бекхофера, в компании также действуют строгие правила, запрещающие консультантам инвестировать в какую-либо компанию, о которой они получают внутреннюю информацию в ходе консалтинговых услуг. И это лишь одно из множества правил и методов, благодаря которым Bain выделяется на общем фоне.

«Вся наша культура ориентирована на достижение результатов, – подчеркивает он. – Мы говорим о правиле 80/100: предпочтительнее решение 80 % проблемы, которое можно внедрить на все 100 %, чем идеальный ответ, который нельзя применить на практике. Теоретику такое не понравилось бы, потому что это не академический, а практический подход. Мы задаем себе вопрос: что клиент будет делать с результатами нашей работы в 8 часов утра в понедельник?»

Придерживаясь строгих правил конфиденциальности и строя тесные отношения с клиентами, Bain & Co. создает определенную картину стратегического консалтинга. Но ни одна консалтинговая фирма в мире не имеет такого веса в глазах директоров корпораций, как McKinsey & Co., широко известная под названием «Фирма». Она значительно превосходит конкурентов по своему влиянию.

«Идея, что из иезуитов получаются лучшие миссионеры, существует уже несколько столетий. Следовательно, либо это действительно так, либо все доказательства противного тщательно скрываются. На самом деле правильны оба эти варианта» (Манфред Бартел, «Иезуиты»).

Сравнение истории и культуры иезуитов – старинного религиозного ордена, игравшего активную роль в обществе, обладавшего обширными связями и влиянием, – и современной компании по менеджмент-консалтингу требует некоторых логических натяжек, если не слепой веры. Но даже поверхностное рассмотрение «Общества Иисуса» и McKinsey & Co. позволяет считать, что это сравнение вполне обоснованно. Если абстрагироваться от религиозного аспекта, то остается вывод, что в прежние времена папы римские располагали в лице иезуитов собственными «ударными войсками», шпионами и агентами влияния, зачастую весьма незаурядными. Как минимум, это была самая образованная группа священников за многие века, и действовали они практически везде. Самые показательные истории о иезуитах напоминают об истине, которую признали многие консультанты McKinsey за прошедшие 60 лет существования Фирмы: самая важная часть тела человека, облеченного властью – будь то король или его фаворитка, СЕО компании или его лучший ассистент, – это ухо. Заполучите доступ к уху, прошепчите нужное сообщение, и ваше влияние проявится в полную силу.

Именно это удавалось иезуитам лучше всего, будь то в коридорах власти или в классной комнате. В этом также всегда заключалась часть самой важной работы консультантов McKinsey. Основы этой важнейшей и поныне традиции были заложены в 1920-е годы, когда бывший преподаватель бухгалтерского учета Джеймс Маккинзи стал одним из создателей консалтинговой отрасли. Укрепились же они благодаря Марвину Бауэру – человеку, который не дал McKinsey & Co. сгинуть в пучине после смерти Маккинзи в 1930-е годы, железной рукой выведя ее в мир современного бизнеса. Эту традицию поддерживали и последовавшие за ним управляющие директора.

Маккинзиевцы всегда умели шептать в нужное ухо: советуя компаниям во время Великой депрессии, как выживать, в послевоенную эпоху – как подготовиться к предстоящему экономическому расцвету, а нынешним СЕО – как вести себя с учетом неопределенной обстановки и возможностей мирового рынка. Много лет способность быстро соображать и формулировать свои мысли была одним из самых важных преимуществ кандидата на работу в Фирме. Консультантам это так хорошо удается, что собственная мифология и культура McKinsey в мире бизнеса так же сильны, как у иезуитов – в области религии, хотя Фирма еще не имеет такой богатой истории. Фирма стала таким же потрясающим примером поддержания репутации и дисциплины, применения ценностей и обеспечения доступа к сильным мира сего в течение многих лет, как и орден иезуитов.

Сравнение McKinsey с этим орденом проводится так часто, что почти стало общим местом. Сами сотрудники McKinsey часто называют себя сочетанием иезуитов с морскими пехотинцами США. Но обычно это описание не претендует на серьезность. Параллели между иезуитским орденом и Фирмой настолько убедительны, что кажется: одевшись в со временную деловую одежду, иезуиты преж них веков вполне вписались бы в нынешний коллектив McKinsey. И наоборот: сменив костюмы с Савил-роу на рясы, современные консультанты, попав в прошлое, наверняка спокойно смогли бы выполнять обязанности иезуитов по всему миру на протяжении столетий.

Да, можно сказать, что McKinsey & Co. воспитала лучших миссионеров в бизнесе. Но, возможно, на руку Фирме играет и то, что она избавляется от свидетельств своих ошибок, прячет неловкие ситуации за практически безупречным фасадом – по крайней мере, без видимых пятен и повреждений.

Если цитировать Бартела, правильны оба варианта.

Вли яние McKinsey четко прослеж ивается на примере ряда самых мощных американских корпораций в разных областях – от финансов до розницы, от производства до транспорта и высоких технологий. Бизнес-миссионеры McKinsey не только нашептывают советы и дают рекомендации на высших уровнях организаций, но и нередко покидают лагерь консультантов, чтобы пополнить ряды корпоративных руководителей. IBM, Sears, AT&T, American Express – этот список мог бы занять много страниц. Все эти корпоративные гиганты сначала приобретали дорогостоящие консультации McKinsey, а затем пополнили собственные ряды руководства ветеранами Фирмы. Те, в свою очередь, часто обращаются за консалтинговыми услугами к своему бывшему работодателю. Это одна из лучших систем знакомств в мире. И трудоустройство ее участников – лишь один ее аспект. Когда такой человек, как Фред Глак, переходит от управления McKinsey к руководству Bechtel Corp., то переносит в новую компанию ценности, опыт и, что важнее всего, наработанные в McKinsey связи. Признаки этих связей теперь проявляются почти повсюду; это наследие десятилетий контактов между консультантами и руководителями компаний.