Читать онлайн «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании». Страница 54

Но даже если вы все равно пытаетесь быть не такими, как все, это не сильно облегчает вам задачу. Любая новая идея копируется за считанные месяцы, и ваше ноу-хау может уже завтра, с незначительными изменениями, появиться в каталоге вашего основного конкурента. Более того, сам характер инноваций тоже изменился. Инновационным развитием и НИОКР в условиях нынешней бешеной рыночной гонки занимаются все. Как следствие, на многих рынках продукты развиваются не как раньше — редкими, но большими скачками, а путем постоянных и множественных, но незначительных улучшений. Во многих отраслях уже давно не было революционных, «прорывных» идей, новые товары отличаются от старых в мелочах. Некоторые новинки появляются на свет путем «скрещивания» свойств старых товаров между собой. Например, производители телефонов год за годом умощняют встроенные в них фотокамеры, отбирая хлеб у поставщиков фототехники. На это производители фотоаппаратов отвечают сенсорными экранами и даже встроенной системой Android (хотя трудно себе представить туриста, от скуки в самолете играющего в Angry Birds на экране своего фотоаппарата). Но недавно Samsung выпустил полный гибрид — компактную фотокамеру с выдвижным объективом и... функцией звонка, то есть «мыльницу» с sim-картой.

Таким образом, идея всеобщей и тотальной дифференциации заманчива, но в то же время опасна. Сфокусировавшись на одной нише или ценовом сегменте, вы можете упустить долю рынка. Выдвигая на передний план только одно конкурентное преимущество, вы рискуете быть обойденным конкурентами, предлагающими «все в одном». Выдвинув продуктовую дифференциацию в качестве основной стратегической идеи, вы должны быть готовым к тому, что вас может ждать участь нишевой компании. Если вам это подходит, если ресурсы не позволяют вам стать глобальнее — это путь для вас. Но если вы претендуете на рыночное лидерство и глобальный масштаб, вам, скорее всего, придется стать универсальным.

В то же время отсутствие четкого позиционирования и собственного лица может сыграть с компанией злую шутку. Например, сеть пивных баров не может одновременно ориентироваться на студентов и руководителей высшего звена — у них разные запросы и предпочтения. Крупная производственная компания с длинным циклом планирования выпуска не сможет удовлетворять потребности мелких розничных покупателей. В супермаркете-дискаунтере будет плохо продаваться дорогой алкоголь. В умах потребителей и де-факто компания должна обладать четким, цельным и ясным профилем. Даже если ваша компания не так уж сильно отличается от конкурентов, потребитель по крайней мере должен четко понимать, что именно и по каким ценам он сможет в ней купить. Например, я не уверен, что многие потребители видели существенную разницу между магазинами «Копейка» и «Пятерочка» (до того, как они стали частью одного холдинга), и что многие москвичи смогут четко сформулировать отличия между гипермаркетами «Реал» и «Ашан» (и вот результат — первый продан второму). Однако во всех этих случаях потребители знают, что могут приобрести в этих магазинах продукты по доступным ценам.

Таким образом, предприятие должно выполнить программу-минимум — обрести собственное лицо, пусть не уникальное, но четкое и однозначное. Покупатель должен ясно представлять, чем вы торгуете и по каким примерно ценам. Иными словами, он должен понимать, что он получит, обратившись к вам или купив ваш товар в магазине, и сколько ему придется за это заплатить.

Программа-максимум — создать собственное, уникальное имя, обрести неповторимый образ и запечатлеть его в сознании потребителя. Этот путь сулит, при правильном подходе, немалую выгоду, но это рискованный и трудный путь. Производители и продавцы дешевых товаров страдают в периоды экономического подъема, люксовых — в эпоху спада. Инновационные идеи и ноу-хау, положенные в основу уникальности бренда, могут быть скопированы конкурентами. Объектом копирования становятся не только товары, но и бренды, а порой и целые концепции. Например, недавно китайская полиция закрыла несколько магазинов, являвшихся точными копиями фирменных магазинов Apple. Злоумышленники скопировали все — дизайн, выкладку и даже одежду продавцов. А другая китайская компания открыла магазин, как две капли воды похожий на IKEA.

Но гораздо более сильная опасность исходит от потребителей — на сотню ваших клиентов, которым понравится ваше уникальное торговое предложение, придется еще столько же глубоко им разочарованных. В свое время среди специалистов по радиобизнесу разгорелся спор о том, должны ли работать в эфире яркие личности. Защитники данной идеи приводили примеры того, как остроумные, веселые, артистичные радио-диджеи становились звездами, в том числе и вне эфира. Противники возражали — любая яркая личность делит аудиторию на две части. Даже если кто-то в восторге от шуток ведущего, найдется немало тех, кого его юмор будет раздражать. Эти люди переключатся на другую волну и, возможно, уже никогда не вернутся. Критики предлагали превращать ведущего просто в голос — без личности и имени, излучающий беспричинный позитив и скрашивающий паузы между песнями.

И те, и другие в чем-то были правы. У каждой из этих концепций есть свои плюсы и минусы. Ведь даже у компании Apple, величие которой подогревается и публикациями журналистов, и отзывами фанатов, есть свои противники, столь же убежденные и горячие, как и поклонники.

Порой создание мощного бренда задумывается еще на этапе бизнес-планирования. Яркими примерами из современной российской действительности могут служить бренды, созданные Олегом Тиньковым, — пельмени «Дарья» и пиво «Тинькофф». Благодаря инновационным идеям и провокационным рекламным сообщениям они стали очень мощными торговыми марками. Идея брендировать пельмени в те времена казалась дикой — все равно что брендировать асфальт. Однако Тиньков сделал ставку на отличие не только в технологиях (пельмени выпускались на очень серьезном оборудовании, что тогда мало кто делал), но и в рекламе. И не прогадал — по его собственным словам, Роман Абрамович купил у него этот бизнес за очень большие деньги.

Опыт «Дарьи» был успешно повторен с пивом «Тинькофф». Технологически оно вряд ли серьезно отличалось от любого другого пива на рынке, но вот бренд «Тинькофф» знала вся страна. Несмотря на высокую цену, пиво прекрасно продавалось, а рестораны «Тинькофф» во многих городах считались престижными местами отдыха.

Противоположным примером может служить компания, выпускающая клеи, — прямые конкуренты известной марки «Момент». Когда они выходили на рынок, бренд «Момент» уже принадлежал западной компании Henkel, которая не только поддерживала его рекламой, но и пользовалась всеми преимуществами советского наследия марки. Воевать с таким монстром его же оружием было безумием — у небольшой фирмы не было денег на создание полноценного бренда, способного встать рядом с «Моментом» в сознании потребителя. Изобрести же какое-то существенное технологическое отличие от «Момента» было не проще. Все, что нужно потребителю от клея — это быстро и надежно склеивать поверхности, что обеспечивает любая марка. Придумать в этой области прорывное ноу-хау очень трудно, а еще труднее донести его до потребителя.