Читать онлайн «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании». Страница 44

Для составления «карты боевых действий» (некоторые компании действительно используют для этих целей настоящие географические карты, отмечая на них свои сильные и слабые точки) нужно оценить уровень успешности в разных регионах. Компании, продающие свой товар оптом по всей стране, часто оценивают следующие параметры:

• Уровень количественной дистрибуции в том или ином городе — отношение числа торговых точек, где представлен ваш товар, к общему числу профильных торговых точек в регионе. Например, если в городе 1000 торговых точек, в которых продаются прохладительные напитки, при этом ваш лимонад представлен в 300 из них, ваш уровень количественной дистрибуции равен 30%. Торговые точки при этом подразделяются на типы, или классы. Понятно, что если ваш лимонад представлен только в 100 крошечных киосках по городу, а ваш конкурент «стоит» в 50 крупнейших супермаркетах, его продажи, вероятно, больше. Если вы только собираетесь принять стратегическое решение о выходе в тот или иной регион, данные об уровне дистрибуции конкурирующих марок или продуктов могут оказаться вам очень полезны — они покажут истинное положение дел в регионе.

• Продажи на душу населения в регионе. Даже если вы продаете товары не для нужд частного потребителя, этот показатель все равно важен. Количество жителей в регионе косвенным образом отражает объем его ключевых рынков. Разумеется, вы можете (используя данные многочисленных рейтинговых агентств) присвоить регионам дополнительные «экономические» коэффициенты, уравняв, таким образом, депрессивные регионы и процветающие. Но опыт показывает, что уровень потребления и деловой активности в различных регионах страны отличается не в разы, так что если ваши продажи на душу населения в городе X в два раза меньше, чем в городе Y, это повод задуматься. Возможно, ваш дилер или ваш филиал в этом городе недорабатывает, и вам следует этим вплотную заняться.

• Показатели рентабельности продаж в различных регионах. Если вы продаете свою продукцию в нескольких географических зонах, вы можете делать выводы о качестве работы сбытовых подразделений в различных регионах. Если менеджеры в городе А продают товар с более высокой маржей, чем в городе Б, вам есть о чем с ними побеседовать. Это — лишь самые базовые методы оценки продаж. Маркетинг предлагает десятки других способов, в каждой отрасли есть свои особенности и тонкости. Например, в общепите оценивают средний чек, число клиентов, выручку на клиента, оборачиваемость посадочного места и т. д. В рознице — продажи с квадратного метра и многое другое. Вы найдете массу полезной литературы по данному вопросу в любом крупном книжном магазине.

Вопрос «где продавать» подразумевает решения не только федерального масштаба. Многие известные сети долго развивались в своих родных городах, прежде чем шагнули в другие области, а некоторые из них в силу разных причин так и остались местными. Но им тоже важно правильно определить «где продавать». В каких районах и на каких улицах им выгодно будет открыть новые точки? В каких местах их лучше открывать — на первых этажах зданий, в торговых центрах, в отдельно стоящих помещениях?

Розничным сетям для ответа на вопрос «где продавать» приходится изобретать собственные методики «оценки локаций» — правильного выбора места для организации новой точки продаж. Кафе или магазин, успешные на одной улице, могут оказаться убыточными на другой — на новом месте просто не окажется платежеспособных покупателей. Готовых методик оценки локации не существует, их приходится разрабатывать методом проб и ошибок, но без них никак — убыточная точка может нанести существенный финансовый урон компании.

Для некоторых российских сетей, таких как краснодарский «Магнит» (продукты питания) и петербургская «Метрика» (товары для строительства и ремонта), вопрос географического присутствия был более чем стратегическим. Обе сети преуспевают благодаря тому, что начали экспансию не со столиц, а с небольших населенных пунктов, не интересных в тот момент для транснациональных или московских сетей. Таким образом они уклонялись от лобового столкновения с конкурентами и в некоторых городах были единственными в своем роде, что давало им преимущество. В итоге «Магнит», открывая магазины с низкими ценами в маленьких городках, стал крупнейшей розничной сетью и крупнейшим частным работодателем в стране.

Вопрос «где продавать» может быть связан не только с географией. Например, некоторые кафе открываются на первых этажах с выходом на улицу, а некоторые — исключительно в торговых или деловых центрах. Сеть киосков прессы и товаров для путешествий «Хорошие новости» представлена исключительно в аэропортах. Одно время киоски сотовой связи активно открывались в супермаркетах, и мини-офисы банков — в магазинах бытовой техники.

Для составления долгосрочного плана стратегического географического развития рекомендую начать со списка вопросов:

• Является ли наш бизнес масштабируемым в географическом плане? Может ли наш товар одинаково хорошо продаваться в других районах города, в других городах и регионах, в других странах?

• Способна ли наша компания к географической экспансии? Есть ли у нас для этого ресурсы — финансовые, человеческие, административные?

• Не обеспечивает ли нам на данный момент успех какой-то сугубо местный фактор (местный административный ресурс, особенности местного потребления), которого у нас может не оказаться в других географических точках?

• В каких географических точках наш продукт еще не продается? Может ли он продаваться в этих точках по маркетинговым, логистическим и иным соображениям?

• В каких географических точках наш продукт продается, но недостаточно хорошо? Возможно ли увеличить наши продажи в этих точках, и что для этого необходимо сделать?

• Сможем ли мы, придя в другой регион или город, предложить его жителям то, чего еще не предлагают другие местные или федеральные компании?

• С какими конкурентами мы столкнемся в новой географической точке? Есть ли у нас, что им противопоставить?

• С какими новыми издержками мы столкнемся, расширяясь географически? Не повысят ли данные издержки себестоимость наших продуктов до уровня, критического для бизнеса?

• Готовы ли мы к тому, что операционная эффективность удаленных подразделений будет ниже, чем у головного? Не скажется ли это критически на рентабельности бизнеса?

• В каких регионах наши продажи слабее, чем нам бы хотелось?

• Какие есть привлекательные регионы, районы города, улицы для дальнейшего развития продаж? Почему именно они?