Читать онлайн «Вдохновляющий менеджер». Страница 81

В чем отличие между лидером и менеджером?

Прежде всего, не следует считать, что лидер и менеджер – это какие-то фиксированные роли. Правильнее рассматривать обе эти функции:

♦ как задачи, которые необходимо чередовать в течение дня;

♦ как альтернативные подходы, применяемые в зависимости от ситуации.

Вдохновляющие менеджеры понимают, что каждому лидеру приходится заниматься управленческой работой, а каждый управленец должен быть лидером, то есть вести за собой людей. И они с удовольствием осваивают альтернативные подходы, используя их на благо сотрудников и организации в целом.

«Каждому лидеру приходится заниматься управленческой работой, а каждый управленец должен быть лидером»

Задачи менеджера

Задачи менеджера состоят в том, чтобы:

♦ заниматься текущим управлением фирмой: заботиться об эффективной организации труда, чтобы обеспечить стабильное поступление доходов и оптимальное распределение нагрузки среди персонала;

♦ оказывать поддержку подчиненным, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал и работали с максимальной самоотдачей. Менеджеры должны «выращивать» таланты, помогая сотрудникам развивать свои способности, а также следить за поддержанием рабочего настроя в коллективе и заниматься решением текущих проблем.

Задачи лидера

Задачи лидера состоят в том, чтобы:

♦ заниматься общим руководством и решать вопросы будущего положения фирмы на рынке, чтобы обеспечить стабильное поступление доходов и, соответственно, наличие работы для всех сотрудников;

♦ следить за динамикой рынка и анализировать возможное влияние конъюнктурных изменений на состояние компании; предлагать привлекательную концепцию развития фирмы и разрабатывать долгосрочную стратегию, обеспечивающую успешное движение к намеченным целям; добиваться того, чтобы сотрудники разделяли его видение и солидарно работали на благо организации;

♦ внушать доверие – чтобы люди были спокойны и уверены в том, что компания в надежных руках.

Как бы официально ни называлась ваша должность, вы, как вдохновляющий менеджер, конечно, понимаете, что должны выполнять обе эти функции. Все дело в том, сколько времени вы будете уделять каждой из них. Скажем, если вы менеджер среднего или низшего звена, то основную часть времени у вас будет занимать работа с персоналом, направленная на то, чтобы обеспечить качественное и своевременное выполнение задач. Но вам все равно нужно будет периодически выступать в роли лидера: объяснять членам своей команды, какое место их работа занимает в общей деятельности организации, какое значение она имеет для бизнеса в целом. Если же вы глава компании или руководитель крупного подразделения, то хотя и будете уделять внимание текущему управлению, аттестации и обучению персонала, это будет занимать у вас куда меньше времени, чем анализ общей рыночной ситуации и работа над стратегией корпоративного развития.

В последнее время наблюдается тенденция к неумеренному восхвалению лидеров и их роли в бизнесе. Не счесть лесов, вырубленных ради производства книг, повествующих о деяниях выдающихся руководителей. Не счесть цитат, которые учат нас, каким должен быть истинный лидер. Кто не слышал о Джеке Уэлче (Jack Welch)[18], кто не читал невероятных историй Ричарда Брэнсона (Richard Branson)[19]? Все это, конечно, хорошо, и опыт этих людей действительно может многому нас научить, но такие вдохновляющие менеджеры, как Оливер Хиксон, Фрэн Роджерс или Бен Вуд, способны дать нам не менее ценные знания о том, как руководить людьми.

Лидерские задачи вдохновляющего менеджера таковы:

♦ увлечь изложением перспектив на будущее;

♦ формировать у сотрудников представление о значимости и важности их повседневной работы для общества / компании/коллег;

♦ разбираться в вопросах стратегии;

♦ внушать доверие;

♦ выявлять новые рыночные возможности.

Увлекательное изложение перспектив на будущее

Вдохновляющие менеджеры успешно помогают сотрудникам добиваться внушительных результатов в том числе и потому, что способны увлечь коллектив привлекательной концепцией развития – мечтой, ради осуществления которой стоит потрудиться.

Они понимают, какую важную роль видение перспектив играет в повседневной работе:

♦ оно создает картину будущего и помогает увидеть цели, на которых нам следует сосредоточиться;

♦ осмыслив эту картину, мы начинаем искать подтверждения ее обоснованности, что еще больше усиливает ее воздействие на наше сознание;

♦ когда картина окончательно завладевает нашим умом, сознание начинает машинально искать возможности для ее воплощения в жизнь.

Вспомните, когда вы последний раз собрались поменять машину. Могу предположить, что как только вы всерьез об этом задумались, то вдруг осознали, что новые машины появились в последнее время у многих ваших коллег и знакомых. Возможно даже, они ездят на новых автомобилях уже не первый месяц, а вы только сейчас это заметили. Ваш мозг не был запрограммирован обращать внимание на такие аспекты, и только благодаря вновь пробудившемуся интересу вы вдруг осознали вещи, которых до этого попросту не замечали, хотя они всегда были у вас перед глазами. То же самое происходит, и когда менеджер рисует сотрудникам привлекательную картину будущего успеха: они ориентируют на нее свое восприятие и начинают видеть возможности, о которых раньше и не подозревали.

Высшее руководство создает концепцию развития для организации в целом, а ваша задача – убедительно изложить ее членам своей команды и вдохновить их на ее реализацию. Необходимо, чтобы сотрудники поняли, в чем заключается их роль и как она вписывается в общую концепцию, и почувствовали искреннее желание внести свой вклад в успех организации. Но добиться такого эффекта вы сможете лишь в том случае, если не только представите рациональные доводы, но и затронете эмоции сотрудников, ведь именно доводы сердца способны подвигнуть нас на великие свершения. В этом и состоит задача лидера.

«Именно доводы сердца способны подвигнуть нас на великие свершения»

Оливер Хиксон из Центрального управления информации всегда понимал, как важно четко формулировать перспективы на будущее и доносить их до каждого члена команды, чтобы все сотрудники знали, к чему стремиться. «Это значит, что в команде будет полное согласие относительно дальнейшего направления нашей деятельности. Поэтому мы периодически устраиваем особые «стратегические дни», когда не занимаемся текущей работой, а определяем параметры нашей будущей деятельности, разрабатываем бизнес-план и намечаем цели каждого из сотрудников, чтобы коллектив работал дружно и слаженно. В конце концов, у нас одна цель».