Читать онлайн «Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса». Страница 36

К недостаткам функциональной иерархии причисляют также слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т. д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь, от такого механизма «управления» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере усложнения функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат.

В компании с процессно-ориентированной организацией деятельности ее руководитель также отвечает за результаты исполнения всех бизнес-процессов, но и его заместители отвечают за закрепленные за ними бизнес-процессы (см. рис. 13.4.1). Описание ответственности руководителей задается приказом об обязанностях заместителей и Положениями о подразделениях, где ответственность определена как ответственность за исполнение бизнес-процессов. А вот исполнение бизнес-процессов удобнее контролировать, да и передавать, поскольку в модели бизнес-процессов в явном виде присутствуют границы ответственности – от входа до выхода бизнес-процесса также присутствуют показатели эффективности их исполнения. Кроме того, все функциональные модели и Положения о подразделениях в такой компании также применяются. Тем самым достигается эффект «два в одном»: одновременно применяются и процессные, и функциональные модели. Для того чтобы не возникало рассинхронизации между процессным и функциональным подходом, предварительно обеспечивается их гармонизация (рис. 13.4.3).

Рис. 13.4.3. Вопросы гармонизации процессного и функционального подходов

13.5. Моделирование бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов – это отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых способов представления.

Моделирование – это процесс отражения реальной деятельности организации при помощи специальной методологии. Полезно понимать, что процесс моделирования является субъективным. Дело в том, что значительная часть информации для формирования моделей поступает от интервьюируемых сотрудников и руководителей организации. При этом субъективными являются как мнение сотрудников о реальном ходе работ, так и взгляд на эти процессы аналитика, проводившего интервью.

При графическом представлении, в зависимости от задач, при помощи различных объектов модели на схемах могут быть отражены как:

– управление бизнес-процессом;

– потоки работ;

– потоки информации (документов);

– потоки материальных ресурсов;

– организационные схемы;

– модели ответственности;

– интегрированные модели корпоративной архитектуры.

Более подробно эти варианты представлены в табл. 13.5.1.

При моделировании бизнес-процессов важно принять решение о структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс.

С позиций современного менеджмента каждый достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя этапы управленческого цикла управления деятельностью или исполнения деятельности. Например, это могут быть пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, регулирование (другие примеры типологии управленческого цикла можно найти в (3, 14)).

При такой классификации управленческого цикла первым элементом бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса.

Второй элемент – собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т. д.

Третий элемент – группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, – это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т. п.

Четвертый элемент – функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей.

Пятый элемент – функции принятия управленческих решений в рамках регулирования процесса. На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления – принятия решений по отклонениям и стратегического управления – изменения планов и стратегии развития. Выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, изменения документации (положений, регламентов, должностных и рабочих инструкций, технологической документации и т. д.), решения о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе. Группу функций управления сложно представить в виде модели вследствие трудностей формализации процесса принятия решений руководителями.

Таблица 13.5.1. Примеры использования различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Например, в рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае, даже при наличии удовлетворительной системы учета, процесс в целом будет неэффективен.

В настоящее время на рынке представлены несколько методологий моделирования бизнес-процессов. Часть из них основана на государственных стандартах, часть – на корпоративных разработках компаний, часть – выдвинута отдельными авторами. Специалисты называют следующие ключевые методологии, применяемые в проектах моделирования бизнес-процессов.

– Методологии ведения проекта.

– Методологии моделирования и анализа бизнес-процессов.

– Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте.

– Методологии внедрения результатов проекта.

– Методологии организации постоянных улучшений результатов проекта.