Читать онлайн «Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса». Страница 21

– производственный, связанный с невозможностью выполнения обязательств контракта;

– финансовый (кредитный), связанный с невозможностью выполнения обязательств перед инвестором;

– инвестиционный, связанный с возможностью уменьшения стоимости инвестиционно-финансового портфеля;

– рыночный, связанный с возможностью колебания рыночных процентных ставок и пр.

Риски также делятся на статические и динамические.

Статический риск – это опасность потери реальных активов по причинам:

– нанесения ущерба собственности;

– потери дохода из-за недееспособности организации.

Динамический риск – это возможность непредвиденных изменений основного капитала по причинам:

– принятия непредвиденных управленческих решений;

– непредвиденных изменений рыночных условий;

– непредвиденных изменений политических условий.

Существует мнение, что чаще проекты содержат больше рисков, чем бизнес-процессы. Отсюда внимание к риск-менеджменту в методологиях управления проектами.

В любом случае риски проекта рекомендуется заранее выявлять и систематизировать, оценить и иметь план действий на случай наступления непредвиденных событий.

Факторы, влияющие на возникновение рисков, делят также на объективные и субъективные.

Объективные факторы рисков не зависят непосредственно от компании. Это могут быть:

– инфляция;

– конкуренция;

– политические кризисы;

– экономические кризисы;

– изменения таможенных пошлин;

– изменение законодательства и пр.

Рис. 8.1.1. Классификация рисков

Субъективные факторы рисков определяются особенностями самой компании. Это могут быть:

– уровень организации производства;

– степень отработанности кооперативных связей;

– уровень техники безопасности;

– уровень постановки экологической работы;

– уровень постановки работы в сфере менеджмента качества;

– уровень постановки управленческого учета;

– уровень организации менеджмента;

– выбор типов контракта проекта;

– квалификация персонала и пр.

Несмотря на обилие типологий классификации рисков, применяемых на практике, часто ограничиваются выделением сфер деятельности и составлением для каждой сферы списка из пяти-десяти наиболее существенных рисков. Подобные классификаторы часто заносят в карточки типовых рисков компании по областям деятельности....

8.2. Процессы управления рисками

Рис. 8.2.1. Ключевые процессы управления рисками

Специалисты стремятся разбивать управление рисками на типовые процессы (рис. 8.2.1). В основе этого разделения лежит представление типового управленческого цикла, увязанное с традицией детализации предметной области. Как характерный пример представления цикла управления рисками можно привести следующую классификацию.

1. Идентификация факторов риска. Оценка и анализ (качественный, количественный) факторов риска.

2. Качественный анализ предполагает описание всех потенциальных рисков проекта.

3. Количественный анализ фокусируется на расчетах изменения эффективности проекта в зависимости от возможности реализации потенциальных рисков.

4. Планирование допустимого уровня рисков.

Популярная структуризация выделяет пять областей риска деятельности компании:

– безрисковая (потери отсутствуют);

– минимального риска (уровень потерь не превышает размер чистой прибыли);

– повышенного риска (потери не превышают размера расчетной прибыли);

– критического риска (потери не превышают общую валовую прибыль, но могут превышать чистую прибыль);

– недопустимого риска (возможность потерь, близких к размеру собственных средств, т. е. возможно наступление банкротства компании).

5. Планирование мероприятий по уменьшению рисков и ликвидации последствий событий, которые могут наступить в результате реализации рисков:

– избежание;

– передача;

– сокращение;

– удержание и резервирование.

6. Организация исполнения мероприятий по снижению рисков.

7. Мониторинг и контроль мероприятий по управлению рисками, выработка и реализация корректирующих воздействий.

Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление рисками в процессе исполнения плана проекта посредством мониторинга, анализа и корректирующих воздействий.

8. Накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.

Системная организация управления рисками требует определения ответственных за управление каждым априори выявленным риском.

Ответственность за управление рисками может закрепляться за специально выделенной организационной единицей (схема вертикальной интеграции риск-менеджмента) или закрепляться в виде отдельных функций за многими организационными подразделениями (децентрализованная схема риск-менеджмента).

Во многих случаях ответственность за реализацию отдельных функций управления рисками «разбросана» многим подразделениям компании и реализуется в уже сложившихся в компании процедурах (надежность, безопасность, качество и др.). Тем самым имеется стартовая база, но рекомендуется все аккуратно инвентаризировать и систематизировать.

Полезно сопоставить этапы управленческого цикла и типовые процессы управления рисками, заполнив табл. 8.2.1.

Таблица 8.2.1. Разнесение процессов управления рисками по циклу управления

Примечание. Компании могут применять различные типологии управленческого цикла; подробное описание и примеры приведены в (3), Тема 3 Этапы управления рисками можно детализировать до действий, действия привязать к ответственным и занести в кросс-функциональную диаграмму. В итоге получим удобное описание процедуры управления рисками.

8.3. Идентификация рисков

На начальной фазе постановки системы управления рисками специалисты рекомендуют сосредоточить внимание на постановке грамотного планирования проекта, проведения стартовой диагностики посредством применения SWOT-анализа , использования карточек типовых рисков .

...