Евгения Померанцева - Модели управления персоналом

Читать онлайн «Модели управления персоналом». Страница 15

Автор Евгения Померанцева

2.4. Параметры эффективности современных типов организаций и функции организационных культур

Промышленная революция XX века не только повлияла на развитие систем управления, но и обусловила появление многообразия структурно-функциональных изменений организаций. Многолетние исследования организационных условий эффективности систем управления позволили выделить множество организационных параметров для типизации компаний и нахождения соответствующих им моделей организационных культур.

Американским социологом Т. Парсонсом была предложена модель на основе спецификации определенных функций, выполнение которых необходимо любой организации, чтобы выжить на рынке. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legitimaсy (легитимность).

Адаптивная культура, в соответствии с логикой функционирования которой организация должна учиться адаптироваться к изменчивым условиям внешней среды. Адаптивная культура способна быть катализатором изменений. Именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном режиме. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации.

Культура достижения целей, в соответствии с логикой функционирования которой организация должна уметь добиваться выполнения поставленных целей и быть адекватной этим целям. Корпоративная культура должна соответствовать и помогать реализовывать выработанную для достижения целей организационную стратегию.

Интегративная культура, в соответствии с логикой функционирования которой организация (как система) должна учиться интегрировать все свои элементы и потенциал отдельных субъектов, входящих в нее, в единое целое. Поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами.

Культура легитимности, в соответствии с логикой функционирования которой организация должна быть узнаваемой и признанной социальным окружением, партнерами по бизнесу и конкурентами. Культура организации должна разделяться большинством ее работников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Однако факторы, определяющие эффективность деятельности организации и отражающие ее специфику, не могут не отразиться на ценностных ориентациях ее культуры.

По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона, в культурах организаций возможны два вектора ценностных ориентаций:

• ориентация на продукцию-услугу, экономический результат;

• ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей [15].

В соответствии с ориентациями возможно существование четырех типов культур (рис. 2.3).

1. Сильная ориентация на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность (самая жизнеспособная модель).

2. Слабая ориентация на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность (самая нежизнеспособная модель).

3. Промежуточная – соединяет сильную ориентацию на личность и слабую – на экономическую эффективность.

4. Промежуточная – соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую – на личность.

Рис. 2.3. Ценностная ориентация организационных культур по Р. Блейку и Дж. Мутону

Ян Хармс, на основании моделей Ч. Хенди, изобразил модели культур организаций в виде Х-окна, дав схожие характеристики моделям этих организаций. Он использовал образы из греческой мифологии и дал более конкретное описание механизмов функционирования их трудовых коллективов и ценностных ориентациях организации [16] (рис. 2.4).

Организационную культуру с ориентацией на власть («Культура Зевса») он изобразил в виде паутины, так как в этой культуре существует только один центр власти, из которого поступают все приказы и решения. «Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями» [17]. Организационная структура и система управления централизованы, призваны сдерживать, подавлять и контролировать внутригрупповую и межличностную динамику развития трудового коллектива, навязывая свои цели и ценности. Центральным вопросом является рост организации, сферы влияния и конкурентоспособность. Руководители прилагают усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Внутри коллектива происходит борьба за занятие стратегических постов, карьера складывается в соответствии с занимаемым положением, близостью к власти.

Рис. 2.4. Модель организационных культур в виде Х-окна

Ролевую культуру он изобразил в виде греческого храма («Культура Аполлона»). Мощь такой организации в «колоннах», то есть в функциональных отделах, деятельность которых координируется «верхушкой греческого храма» – центральным, высшим органом управления. Такую организацию отличает формализация норм, правил деятельности и коммуникации.

Культура задания представлена в форме шахматной доски («Культура Афины»), где все позиции обозначаются крестиками. Сотрудники такой организации прагматичны и готовы приспосабливаться к изменяющимся требованиям условий работы. Для повышения эффективности возможно формирование функциональной группы, экспертной группы. По завершении выполнения задачи группа расформировывается до момента появления следующей цели. Основной критерий оценки деятельности сотрудников и потенциал карьерного роста определяются способностью к выполнению поставленных задач и сверхзадач.

Индивидуальная культура изображена в виде протоплазмы человека («Культура Диониса»). Успешность таких организаций определяет кадровый состав. Характерной чертой этих организаций становится создание благотворных условий труда для саморазвития и самоактуализации работников. Такая организация – средство для реализации потребностей и профессионального роста ее членов. Основной ресурс – знания и умения отдельных работников. Основная организационная характеристика – динамичность. Внутренняя структура таких организаций зачастую не имеет постоянной конструкции, варьируется в зависимости от задач, решаемых ее трудовым коллективом.

При этом динамичность развития организации в процессе ее эволюции дает возможность проследить поочередную смену всех моделей культур за время прохождения организацией своего жизненного цикла. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов.