Читать онлайн «Проектируем корпоративную архитектуру». Страница 29

Рис. 9.2.2. Основные методы и принципы совершенствования модели «как есть»

В компании складывается ситуация, когда каждый руководитель считает (по крайней мере, выражает мнение), что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом из-за старого менталитета руководителей графа «Претензии к другим процессам» в справке о ходе процесса остается, как правило, незаполненной. Наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: «нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня». Таким образом, администрация и персонал «встают по разные стороны баррикады».

Отсутствие в документах временных регламентов. В «Регламентах выполнения бизнес-процессов» временные регламенты отражены в недостаточной степени. В связи с этим руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям и выполнению других работ по взаимодействию между процессами.

Отсутствие мотивации. В компании нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности регламентов бизнес-процессов. Например, выявление большого числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное. Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С нематериальной стороны в компании нет активной поддержки руководством работы персонала с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» по выявлению и устранению отклонений в бизнес-процессах.

С материальной стороны нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений.

Несоответствие документов реальной деятельности. Несоответствие документов реальной деятельности обусловлено формальным отношением владельцев процессов к проекту.

На рисунке 9.2.2 показана схема применения регламентов бизнес-процессов для уровня руководителя организации и уровня владельца бизнес-процесса.

Руководство компании должно обеспечить выполнение «Регламентов выполнения бизнес-процессов». Это достигается как личным примером (лидерством), так и жестким контролем соблюдения требований документов.

9.3. Методы улучшения бизнес-процессов компании

Рис. 9.3.1. Методы улучшения бизнес-процессов компании

Улучшение модели бизнес-процессов «как есть». Для улучшения бизнес-процессов организации формируется команда улучшения. В нее входят менеджеры и специалисты департаментов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам, иначе успешно применить методы оптимизации будет трудно или вовсе невозможно.

В рамках работы предполагается разработка улучшений бизнеc-процессов. При этом концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Начинать работу по улучшению бизнес-процессов следует с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении процедур, протекающих в рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к сокращению цикла, снижению затрат и уровня ошибок. Специалисты указывают несколько подходов к улучшению бизнес-процессов (рис. 9.3.1):

• методы быстрого анализа и решения (FAST);

• бенчмаркетинг процесса;

• перепроектирование процесса;

• реинжиниринг процесса.

Методика быстрого решения и анализа (FAST) – подход, который концентрирует внимание группы бизнес-инженеров на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок, скажем, на 5 % за 3-месячный период.

Бенчмаркетинг процесса – это сравнение показателей и моделей организации деятельности своих процессов с аналогичными характеристиками деятельности процессов другой компании (сравнительный анализ) и проведение на этой основе необходимых изменений.

Рис. 9.3.2. Этапы проведения инжиниринга и улучшений

Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. В системах менеджмента качества перепроектирование бизнес-процессов осуществляется в рамках регулярных процедур аудитов и улучшений.

Реинжиниринг процесса – радикальный подход к улучшению бизнес-процессов, ориентированный на кардинальное перепроектирование «с нуля». Реинжиниринг направлен на максимальные улучшения и перепроектирование бизнес-процесса (как правило, создание нового бизнес-процесса), основываясь на последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Цель данного подхода – сформировать идеальное решение и максимально приблизить процесс к идеалу.

Распространен и смешанный подход к построению методики улучшения бизнес-процессов, опирающийся на решения из разных методик.

Методика проведения инжиниринга и реинжиниринга включает в себя несколько основных этапов (рис. 9.3.2): построение модели «как есть», проведение анализа модели «как есть», построение модели «как надо», проведение анализа модели «как надо» и разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Построенные модели-бизнес процессов «как есть» подвергают качественному (рис. 9.3.3) и количественному (рис. 9.3.4) анализу.

В качестве базовых критериев оценки модели бизнес-процессов «как есть» могут использоваться:

• время выполнения процесса в целом (в человеко-днях);

• степень автоматизации, измеряемая по количеству функций (количество автоматизированных функций / общее количество функций процесса);

• степень автоматизации, измеряемая по времени (суммарное время автоматизированных работ / суммарное время выполнения всех работ);

• отношение суммарного времени выполнения функций процесса к суммарному времени ожидания;

Рис. 9.3.3. Виды качественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»

• суммарная стоимость процесса;

• количество полностью или частично дублирующих друг друга функций;