Читать онлайн «Проектируем корпоративную архитектуру». Страница 19

С учетом масштабов деятельности осуществлено структурирование управления сферами ответственности компании по трем уровням (см. рис. 5.5.1):

• корпоративное управление,

• стратегическое управление,

• операционное управление.

Наряду со структуризацией по уровням в системе управления компанией выделен в соответствии с мировой практикой менеджмента необходимый состав функциональных подсистем управления, обеспечивающих полноту и комплексность управления осуществляемой деятельностью.

В рамках программы развития системы управления компании «Стройтрансгаз» была осуществлена разработка и модернизация работы ряда ключевых функциональных подсистем управления:

•  управление маркетингом – проведена организация функционирования системы маркетинговых исследований и системы продвижения услуг; результат: в практику работы компании настойчиво внедряются принципы ориентации на клиентов, стремление превзойти ожидания клиентов;

•  управление инвестициями и проектами развития – организация функционирования системы инициирования, оценки, инвестирования и управления реализацией инвестиционных проектов и стратегических инициатив; результат: нормой жизни компании все больше становятся пристальное внимание к проектам развития, ставка на развитие конкурентных преимуществ, бережливое использование инвестиционного ресурса;

•  бюджетирование, управление на основе центров ответственности и ключевых показателей оценки деятельности – организация подготовки, согласования и управления реализацией бюджетов и показателей деятельности центров ответственности и компании в целом; результат: достигнуто повышение прозрачности формирования затрат, создана возможность каскадирования стратегических показателей в бюджетные показатели деятельности центров ответственности, расширены возможности мотивации центров ответственности, повышен уровень информационной обеспеченности и возможностей адаптации к изменениям ситуации при принятии финансовых решений.

5.6. Постановка системы комплексного планирования и контроллинга

Рис. 5.6.1. Этапы процедуры комплексного планирования и контроллинга

Работа функциональных систем управления компании регламентируется (см. таблицу 5.6.1) и интегрируется в рамках системы сквозного комплексного планирования и контроллинга деятельности. Работа системы строится на последовательном исполнении следующих этапов работ: маркетинговые исследования – разработка стратегии – формирование программы продвижения услуг и деятельности – формирование инвестиционной программы – формирование бюджета – контроллинг исполнения принятых решений (см. рис. 5.6.1).

Результаты внедрения сквозной процедуры планирования и контроллинга позволяют увеличить обоснованность и глубину проработки производственно-финансовых планов, повысить эффективность их балансировки, обеспечить возможность комплексной адаптации программы работ к изменениям внешних и внутренних условий, увеличить гибкость организации работы компании.

Рис. 5.6.2. Система регламентов управления

5.7. Совершенствование организационной структуры

Рис. 5.7.1. Блочная схема организационной структуры компании «Стройтрансгаз»

Организационная структура компании (см. рис. 5.7.1) регулярно приводится в соответствие с изменениями внешней среды, стратегии и политик компании.

Основу организационной структуры компании составляют департаменты, представляющие основные сферы ответственности в бизнес-направлениях:

• нефтегазового строительства;

• промышленно-гражданского строительства;

• зарубежного строительства.

Сервисные подразделения деятельности компании сфокусированы на обслуживании ее внутренних потребностей и представлены департаментами:

• производственного инжиниринга;

• административного обеспечения;

• финансов и экономики;

• корпоративного управления.

Департаменты и входящие в их состав управления и дирекции подчинены первым вице-президентам – начальникам департаментов.

Отдельные самостоятельные структурные подразделения формируются вокруг сервисных направлений корпоративного и стратегического уровней управления:

• центр стратегического управления;

• управление по работе с персоналом;

• центр управления инвестициями;

• бухгалтерия;

• управление делами;

• налоговое управление;

• координационно-распорядительное управление;

• управление внутреннего аудита.

Самостоятельные структурные подразделения (центры, управления) подчиняются непосредственно президенту компании, а по вопросам оперативной деятельности и координации могут входить в другие сферы ответственности.

За последние годы в организационной структуре компании «Стройтрансгаз» значительно снизилось число подразделений и уровней подчиненности. От президента до сотрудника компании существует два-три уровня иерархии вместо пяти-шести, существовавших ранее. Соответствие подразделений сферам ответственности позволяет более четко формировать финансовую структуру компании, центры ответственности и, как следствие, ключевые показатели деятельности подразделений. Повышается ответственность руководителей подразделений и мотивация работников в достижении стратегических и плановых целей.

Контент

•  Организационная структурная схема – визуализация структурных элементов со связями подчинения и вхождения.

•  Функциональная структурная схема – визуализация функций со связями подчинения и вхождения.

•  Организационно-функциональная модель компании – увязанные через матрицы соответствия организационные звенья и функции компании.

•  Структурная модель – увязанные через матрицы соответствия классификаторы организационных характеристик компании (рис. 6.0.1).

Рис. 6.0.1. Эволюция структурных моделей

6.1. Организационная структура компании

Рис. 6.1.1. Простая структурная схема

Пожалуй, самым популярным способом описания компании является информация о ее продуктах и услугах, показателях деятельности и презентация ее структурной схемы (см. пример на рис. 6.1.1). На организационной схеме показываются подразделения, составляющие компанию. Линии между компонентами схемы могут показывать подчинение подразделений и связи между ними.

В качестве компонент организационных схем могут выступать и другие существенные объекты, образующие компанию. Кроме того, на схеме могут демонстрироваться внешние для компании объекты. При сопоставлении конкретной схемы характер учитываемых связей и других используемых обозначений каждый раз полезно уточнять. Дополнительные характеристики организационной структуры тоже можно показать на схеме, тогда описание становится более «объемным».