Читать онлайн «Большая книга директора магазина». Страница 53

Вариант 1 . Характер спроса на товар не меняется, влияние случайных факторов на продажи минимально, и ими можно пренебречь. Будем отталкиваться от данных статистики прошлых периодов. В основу может быть положена скорость продаж товара:

Таким образом мы подсчитываем среднее значение продаж товара в день. Важно помнить, что скорость продаж должна быть рассчитана за период, аналогичный планируемому. Иначе велика вероятность ошибки. Если прошлые продажи были удачными, то за основу можно взять необходимые остатки товара за прошлый период:

Средние остатки товара = Остатки товара на начало + Остатки товара на конец,

причем остатки на начало берутся за прошлый период до момента очередного привоза товара.

В случае неудачных остатков прошлого периода необходимо скорректировать эти остатки на нужный коэффициент. По разным оценкам, средние остатки товара могут колебаться от 1 до 5 % от объемов продаж. Однако следует помнить, что средние остатки товара являются вложенным капиталом. Чем они выше, тем менее рентабелен вложенный капитал.

Рассчитаем необходимый объем закупок товара:

Объем закупок = ((Средние остатки товара + + Скорость продаж х Период закупок) х К увеличения продаж) – Остатки на начало планируемого периода,

где К увеличения продаж – ожидаемое увеличение продаж (например, прирост 10 % = 1,1); период закупок – средняя продолжительность периода между двумя поставками; Остатки на начало планируемого периода – остатки до закупок товара. Вариант 2. Расчет экономически обоснованного заказа – известная модель Уилсона [17] .

Модель Уилсона позволяет рассчитать «экономически обоснованный заказ» (ЭОЗ, или EOQ – economic order quantity), т. е. определить такое количество товара для заказа, при котором минимизируются расходы на его хранение и обработку.

Для расчета ЭОЗ нужно знать:

♦ издержки пополнения заказа ( К );

♦ издержки хранения ( S );

♦ ежедневный спрос (v);

♦ стоимость единицы товара в закупочных ценах (s);

♦ общее количество дней, когда товар находится в продаже за год ( t ).

Эту модель имеет смысл применять для таких розничных компаний, в ассортименте которых имеются товары со стабильным характером продаж – постоянно продающиеся товары повседневного спроса (продукты питания, бытовая химия, бытовая техника, стоковая одежда и обувь, товары для дома, текстиль, посуда и пр.). Во многих компаниях достаточно товара, подпадающего под эту модель. Но если у вас в магазине товар исключительно сезонный или коллекционный (салон меховых изделий, бутик обуви или бутик ювелирных изделий), если большинство товаров имеет нестабильный спрос, то нет смысла применять эту модель.

Рис. 2.14. График затрат на управление запасами в модели Уилсона

Суть данной модели заключается в определении одной точки, в которой издержки на закупки и затраты минимальны – необходимо найти эту точку (£У), чтобы тратить меньше (рис. 2.14). На рисунке использованы следующие обозначения:

Q — размер заказа (шт.);

v – спрос или интенсивность (скорость) потребления запаса (шт.); s — затраты на хранение запаса (у. е.);

К — затраты на осуществление заказа, включающие оформление и доставку заказа

(у– е.);

L — общие затраты на управление запасами в единицу времени (у. е.).

Рассчитаем ЭОЗ для различных товаров (табл. 2.13). Как видно из таблицы, оптимальная величина заказа колбасы составляет 110 кг. Но можно еще рассмотреть пример с недорогим пакетом, который постоянно продается и имеет низкую стоимость. Оптимально привезти значительную партию (около 2000 штук), т. к. стоимость пакетов невелика, а затраты на заказ (усилия менеджера, транспортировка и т. п.) – относительно стоимости самого пакета велики.

Таблица 2.13. Варианты расчета ЭОЗ для различных товаров в таблице Excel

Управление поставщиками

Управление закупками тесно связано с задачей управления поставщиками. Во-первых, магазину необходимо, чтобы заказанные товары поставлялись своевременно, по согласованным ценам, в указанном количестве и известного качества, т. е. важна надежность поставщика как партнера. Во-вторых, магазину выгоднее и интереснее работать с поставщиками, которые поставляют большой ассортимент товаров, имеют большие обороты, участвуют в продвижении товара, т. е. важен масштаб компании поставщика (также косвенный показатель его надежности).

Для построения политики розничной компании в отношении поставщиков необходимо сначала определиться с наиболее важными характеристиками, по которым будет производиться оценка существующих и потенциальных поставщиков, т. е. выстраиваться рейтинг по степени их значимости для розничной компании. По сути, это будет ABC-анализ поставщиков, т. е. деление поставщиков на три больших группы (см. ниже АВС-анализ):

♦ самые значимые поставщики;

♦ поставщики средней значимости;

♦ малозначимые поставщики.

Для анализа поставщиков в качестве критериев оценки могут использоваться следующие характеристики:

♦ уровень цен;

♦ надежность в смысле исполнения договорных обязательств;

♦ условия оплаты;

♦ условия доставки;

♦ участие в маркетинговом бюджете;

♦ значимость и известность поставляемых товаров;

♦ стабильность качества товара;

♦ рекламационная политика;

♦ поставляемый ассортимент;

♦ сумма товарооборота поставляемых товаров.

По результатам анализа для каждой группы поставщиков розничная компания разрабатывает свою политику по вопросам сотрудничества. Например, от мало-значимых поставщиков добиваются больших сроков отсрочки платежа, большей частоты поставок, ужесточают штрафные санкции за невыполнение договорных условий, и т. п. Также их легко заменяют на других поставщиков. Значимые поставщики с большими оборотами и маркетинговым бюджетом обычно предоставляют выгодные условия сотрудничества, поскольку они – крупные игроки на рынке и могут себе это позволить. Относительно них придерживаются политики сотрудничества: своевременно оплачивают поставки, совместно разрабатывают стандарты мерчандайзинга, организовывают совместные мероприятия по продвижению товара и т. д.

Данный анализ проводится как для определения групп поставщиков по степени важности, так и для выбора основного и дублирующих поставщиков по определенной товарной категории (табл. 2.14).

Основной поставщик, предложивший наиболее выгодные условия сотрудничества, может быть заменен на поставщика-дублера в случае невыполнения заказа, резкого повышения цен, сокращения ассортимента или при регулярном нарушении договорных условий. Всегда присутствующие в резерве поставщики-дублеры необходимы для снижения рисков розничной компании и для дисциплинирования основных поставщиков.