Читать онлайн «Большая книга директора магазина». Страница 49

Для розничного предприятия, представляющего ассортимент взаимодополняющих товаров, очень важно устанавливать цены с учетом силы взаимовлияния продаж товаров.

Эффект может быть достигнут благодаря разумному применению лидера по убыткам – основного товара, который оказывает наибольшее влияние на группу взаимодополняющих товаров (комплект).

Ниже перечислены принципы установления цен на взаимодополняющие товары в комплекте.

Первый принцип : необходимость учета затрат на единицу товара для определения структуры цены товара.

Второй принцип : выделение комплектов взаимодополняющих товаров, оказывающих значительное влияние на продажи друг друга.

Третий принцип : установление минимальной цены на главный, основной товар в комплекте и установление более высоких цен на другие товары группы пропорционально их влиянию на продажи других товаров.

Важно не просто учесть все эти факторы и принципы, а грамотно управлять ими, отслеживать все изменения и принимать меры. Эта задача – управленческая – лежит на руководителе розничного предприятия. От его понимания сути ценообразования и специфики розницы, связи управления ассортиментом и ценообразования во многом зависит успешность работы магазина.

На практике прием «лидерства по убыткам» широко используют многие розничные предприятия, в особенности западные розничные сети, дискаунтеры и гипермаркеты. Привлекательные для покупателей цены могут быть одновременно и темой внешней рекламы магазина, особенно при открытии нового магазина. Например, один магазин товаров для дома перед открытием нового магазина провел широкую рекламную кампанию, в которой рекламировались сковородки с антипригарным покрытием по весьма низкой цене (скорее всего, на грани точки безубыточности). Этот прием привлек на открытие множество людей, которые пришли за дешевыми сковородками, а заодно посмотрели магазин. Если магазин при первом посещении понравился, это является гарантией повторных обращений.

Для магазинов, чьей конкурентной стратегией является «лидерство по издержкам», применение «лидерства по убыткам» имеет свою специфику: такие товары должны выделяться в каждой товарной категории, и постоянно меняться с учетом сезонных колебаний продаж и праздников. Например, товар с привлекательной ценой в своей товарной категории должен меняться в продуктовом магазине примерно один раз в неделю. Период действия одного такого товара зависит от периодичности посещений вашего магазина большинством целевых покупателей. Например, магазин стройматериалов люди посещают не так часто, поэтому срок действия привлекательной цены может составить несколько недель.

Для магазинов с конкурентной стратегией «уникальный товар, уникальный сервис» использование «лидерства по убыткам» ограничено, т. к. низкие цены на товары высокого качества будут негативно влиять на продажи и на имидж самого магазина. Использование этого приема возможно только для товаров массового спроса, если такие имеются в ассортименте.

Этот раздел посвящен важным моментам в ежедневной работе магазина, требующим пристального внимания со стороны руководителя и вызывающим больше всего вопросов, а именно: планирование продаж и закупок, планирование товарных запасов, проведение инвентаризации, инструменты контроля товародвижения.

Планирование продаж

Откуда берется план продаж? Есть владелец, который вкладывает определенную сумму в бизнес, т. е. в свой магазин. Он хочет получать определенную отдачу с этого магазина – больше, чем он получил бы, просто положив деньги в банк. Когда желаемая сумма известна, остается подсчитать требуемый для этого оборот. Это и есть план продаж. План продаж нельзя рассматривать отдельно от других финансовых показателей, поэтому одновременно планируются и затраты.

Существуют разные подходы к планированию основных финансовых показателей:

1. «Сверху вниз» – нисходящее планирование, при котором планы устанавливает руководство, и они подлежат безусловному исполнению без обсуждения.

2. Нисходящее планирование с восходящей корректировкой, при котором планы ставятся вышестоящим руководством и корректируются на нижележащих уровнях исполнителей (корректировки могут быть приняты руководством полностью или частично, если они обоснованы, или не приняты).

3. «Снизу вверх» – восходящее планирование, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия.

4. Восходящее планирование с нисходящей корректировкой, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия, с корректировками в соответствии со стратегическими целями компании.

Наиболее эффективным признан тип планирования «сверху вниз» с восходящей корректировкой (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Схема планирования основных финансовых показателей в розничной сети по типу «сверху вниз» с восходящей корректировкой

Корректировка «снизу вверх» необходима, так как только специалисты и руководители на местах владеют точной информацией о возможностях своего подразделения. Но это должна быть именно корректировка, так как составление планов этим звеном в большинстве случаев означает формирование заведомо заниженных планов.

Помимо планирования доходов, следует планировать и расходы. Таким образом руководитель на своем уровне фактически формирует бюджет своего подразделения. Например, директор магазина в розничной сети формирует бюджет магазина на основании плана продаж, известных постоянных затрат магазина (аренда, оклады сотрудников, коммунальные платежи) и переменных затрат (премиальные выплаты сотрудникам, расходы на рекламу и промоакции, транспортные расходы, расходы на упаковку и т. п.). Среди всех затрат выделяются те, на которые директор может повлиять, чтобы их снизить.

Для составления планов продаж крупные торговые сети проводят серьезные исследования, рассчитывают проходимость и покупательскую способность, составляют прогнозы по среднему чеку. У них есть плановые показатели объемов продаж, исходя из необходимой нормы прибыли, а расчеты и исследования проводятся заранее, чтобы построить магазин именно в таком месте, где он даст нужную норму прибыли.

Большинство же магазинов либо вообще не планирует продажи, либо эти планы делаются приблизительно, интуитивно. Обычно это происходит так: при такой-то площади, таком-то ассортименте и в таком-то месте оборот в месяц должен составлять примерно такую-то сумму. Эта цифра берется из жизненного опыта. Тот же жизненный опыт подсказывает, какой примерно будет прибыльность магазина. Задается период «раскрутки» – выхода на плановый уровень выручки (объема продаж) – три, шесть месяцев, год. На этот период план продаж ставится ниже. В конце месяца складываем все затраты и вычитаем их из дохода – получаем прибыль. Если прибыль устраивает – план не меняется, не устраивает – повышаем план или сокращаем издержки и думаем, можно ли этого добиться и какими способами. Такой «интуитивный» подход к планированию очень рискованный: вы можете «угадать» или «не угадать». Если планы окажутся завышенными и недостижимыми, сотрудники потеряют мотивацию к исполнению (зачем стремиться к выполнению плана, если его все равно не выполнить?). Если планы окажутся заниженными, то вы не дополучите прибыль и мотивация персонала будет также потеряна (зачем стараться, если план легкий?).