Читать онлайн «Хватит платить за все! Снижение издержек в компании». Страница 37

Для организации единичного потока также важно выстраивать производство в буквальном смысле в виде последовательной цепочки производственных переделов, чтобы производство действительно было потоком, а не хаотичным маршрутом. При этом минимизируются расстояния между производственными переделами, что позволяет также ускорить поток производства.

Для организации производства именно как единого непрерывного потока полезно также применять элементы теории ограничений, разработанной доктором Элияху Голдраттом[11]. Строго говоря, эта теория не относится к бережливому производству, но ее принципы очень хорошо дополняют его. Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

Согласно теории ограничений, каждая система обладает рядом ограничений, и они являются ключом к ее управлению. Теория ограничений предоставляет простой, но вполне практичный подход к управлению системой – через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: по мощности, по времени выполнения и ограничение рынка (количество клиентских заказов).

Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, который система от него требует.

Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком длительно, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения довольно просты и практичны и состоят из пяти шагов.

Шаг 1. Найти ограничение системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы («выжать» все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (не ограничения) принятому решению.

Первые три шага позволяют управляющему обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило, в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, т. е. для следующего шага.

Шаг 4. Расширить ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получения дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращения времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

«Кайдзен», строго говоря, не просто один из принципов бережливого производства; его суть гораздо шире – это, пожалуй, целая философия управления. И именно «Кайдзен» дает понимание того, как действительно должно внедряться бережливое производство, чтобы быть успешным.

Философия «Кайдзен» заключается в том, что наш образ жизни, будь то работа, общественная деятельность, дом должны сосредоточиваться на постоянных усилиях к усовершенствованию.

Впервые философия «Кайдзен» была применена в ряде японских компаний (включая Toyota)в период восстановления после Второй мировой войны и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «Кайдзен» стал широко известен благодаря одноименной книге Масааки Имаи[12].

В 1993 г. термин вошел в новое издание «New Shorter Oxford English Dictionary», который определяет «Кайдзен» как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности.

«Кайдзен» основывается на десяти принципах:

1. Фокус на клиентах. Продукция либо услуги компании предназначены прежде всего для удовлетворения запросов клиентов. Поэтому компания должна быть ориентирована на клиента.

2. Непрерывные изменения. Изменения должны происходить постоянно и непрерывно во всех сферах деятельности компании. При этом сами изменения должны быть малыми, так как крупные изменения гораздо дороже и сложнее внедрять.

3. Открытое признание проблем. Все выявленные проблемы выносятся на открытое обсуждение. В обсуждении могут участвовать все сотрудники.

4. Пропаганда открытости. Необходимо добиваться минимальной обособленности подразделений и конкретных рабочих мест.

5. Создание рабочих команд. Каждый работник становится членом рабочей команды и в этом качестве участвует в процессе непрерывного совершенствования деятельности.

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Узкая специализация не всегда оправданна. Надо производить периодическую ротацию персонала, что обеспечивает взаимозаменяемость работников и расширение их компетенций.

7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Надо развивать вовлеченность работников в деятельность организации и добиваться хороших взаимоотношений между работниками.

8. Развитие самодисциплины. Прежде всего этот принцип означает умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

9. Информирование каждого сотрудника. Весь персонал должен быть полностью информирован о деятельности своей компании, ведь в противном случае не вырабатывается чувство сопричастности компании.

10. Делегирование полномочий каждому сотруднику. Данный принцип означает передачу определенного объема полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и т. д. Хотелось бы подчеркнуть, что это именно полномочия в части принятия решений, а не просто должностные обязанности.

А теперь стоит взглянуть пристально на деятельность своей компании: соблюдаются ли эти принципы? Что-то мне подсказывает, что вряд ли. Как показывают личные наблюдения, часто страдает выполнение принципов открытости и информированности, а также делегирование определенных полномочий каждому сотруднику. И связано это в первую очередь с внутренними установками собственников и топ-менеджмента компаний. А внутренние установки людей без их желания изменить практически невозможно. Поэтому-то внедрение принципов «Кайдзен» на практике часто хромает.